1 Сущность и особенности организационной структуры управления предприятием на современном этапе
3 Проектирование организационной структуры управления предприятия
Внешнеэкономическая деятельность в современных условиях является важной и неотъемлемой сферой хозяйственной деятельности предприятий, организаций, фирм, других участников рыночных отношений, а также государства в целом. Произошедшая в период обретения Украиной независимости переоценка принципов и модельных характеристик экономического развития, изменила представление о международном сотрудничестве. Вне фактора международного сотрудничества практически невозможно добиться решения задач глубокого реформирования воспроизводственного комплекса Украины, вывода страны из тяжелого кризиса, рационализации экономики.
Основными направлениями выхода механизма внешнеэкономической деятельности из сложившейся сложной ситуации на этапе перехода к рынку являются демонополизация сферы международных хозяйственных связей, либерализация как общеэкономических условий функционирования предприятий и организаций, так и процедуры выхода на внешние рынки. При этом основным хозяйственным звеном, опосредующим процесс интернационализации экономики, являются предприятия, фирмы и другие жизнеспособные в условиях рынка самостоятельные единицы предпринимательского типа, нацеленные на достижение максимальных показателей прибыльности, коммерческого оборота, технического перевооружения.
Цель исследования - определить адекватность организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью ОАО "Концерн Стирол" условиям работы предприятия на сегодняшний день и на основе этого, а также полученных знаний и мирового опыта в этой области, предложить рекомендации по дальнейшему ее совершенствованию.
Задачи исследования:
— проследить процесс проектирования организационной структуры управления;
— оценить мировой опыт
управления внешнеэкономической
деятельностью зарубежных крупных,
средних и малых промышленных фирм;
— проследить произошедшие
изменения в структуре управления
внешнеэкономической деятельностью
предприятия начиная с периода
обретения Украиной независимости;
— выявить причины, вызвавшие
данные преобразования;
— оценить соответствие целям и
задачам, которые структура была
призвана решать на каждом этапе
своего развития;
— выявить недостатки и наметить
пути дальнейшего
совершенствования.
Исследование данной проблемы в
настоящий момент имеет большое
практическое значение, так как
данное исследование могло бы быть
предложено при проектировании
новой структуры управления
внешнеэкономической деятельностью
на ОАО "Концерн Стирол", именно
на данный момент, так как в период
прохождения практики
осуществлялась модернизация и
готовилась к внедрению новая
структура управления, в том числе
управления внешнеэкономической
деятельностью, вследствие
увеличения доли внешнего рынка и
введения новых производств.
Эффективная структура управления - это адекватная условиям работы предприятия структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью[12, стр. 331].Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и т.д.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Так за рубежом в 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний, который продолжается и по сегодняшний день.
На современном этапе можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления зарубежных фирм:
В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизации или ослабления эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения многоотраслевых концернов в структуру управления путем участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам руководства и управления персоналом: привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программах маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
Одним словом в зарубежных компаниях, на современном этапе, идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления [8, стр. 26].
Что касается Украины, то здесь, процесс перестройки организационных структур управления начался в 90-х годах, когда украинские предприятия, согласно действующему законодательству, получили право самостоятельно определять формы, методы и объемы работы как на внутреннем, так и на внешних рынках, и следовательно, самостоятельно формировать свои структуры управления.
Важнейшими факторами, вызывающими сегодня необходимость проведения структурной перестройки украинских компаний, являются следующие: ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно - технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; интенсивное внедрение передовых технологий; систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.
За период 1990-1998 годы, на отечественных предприятиях наработан уже самостоятельный опыт в реорганизации и совершенствовании структур управления. Но если учитывать, что практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы, а также находится на начальном этапе своего развития в Украине и поэтому требует более детального подхода, является целесообразным проследить особенности структур управления внешнеэкономической деятельностью зарубежных крупных (ТНК), средних и малых промышленных фирм.
В данном разделе рассматриваются теория и практика западных фирм в вопросе организации структуры управления внешнеэкономической деятельностью.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей [2, стр. 308].
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поэтому именно на стратегических планах должно базироваться проектирование структуры.
Этапы организационного проектирования:
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. По этому чтобы понять организационный процесс необходимо разобрать такие понятия как: делегирование и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Различают линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распределяются людьми посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной целью или целью команд.
Штабные полномочия — полномочия, которыми наделены консультативные, обслуживающие и личные аппараты, чтобы помочь линейному управляющему при принятии определенных решений.
Виды штабных полномочий:
Таким образом, менеджер в данной структуре обладает линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Однако на практике не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, которое отличается от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.
Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Существует несколько методов эффективной интеграции организации Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода зависит от среды, этому предприятию приходится действовать [12, стр. 352].
Приводятся история предприятия, и описывается нынешнее социально-экономическое состояние.
В этом разделе непосредственно затрагивается предметная часть дипломной работы, анализируется организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью в период 1991-1995 гг.
В этом разделе анализируется организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью в период 1995-1998 гг. Автором предлагалась инновационная структура управления внешнеэкономической деятельностью, которая наиболее адекватно отвечала тому времени, приводятся расчеты эффективности предлагаемых мероприятий.
Делаются краткие выводы проделанной работы, анализируется, насколько поставленные цели и задачи были осуществлены в ходе реализации работы.
1. Закон Украины "О внешней экономической деятельности" от 16.04.91 г. №960-12.
2. Закон Украины "Об операциях с давальческим сырьем во внешнеэкономических отношениях" от 15.09.95 г. №328/95 ВР.
3. Закон Украины "О Едином таможенном тарифе" от 05.02.92 г. №2098-ХII.
4. Акио Морита. Сделано в Японии, - М., Прогресс, 1990, 413 стр.
5. Баушев М., Вилкенинг Б. Реструктурирование предприятия, - М., Дело, 1996, 198 стр.
6. Бахирко Б.А., Колосов А.Ф., Москвин В.Ф. Экономика химической промышленности, - М., Высшая школа, 1975, 479 стр.
7. Волкова А.К., Симонов А.С. Структура производственного объединения (справочное пособие), - М., 1990, 285 стр.
8. Герчикова И.Н. Маркетинг и Международное коммерческое дело, - М., Внешторгиздат, 1990, стр. 25-31.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент внешнеэкономической деятельности, - М., Внешторгиздат, 1990, стр. 350-370.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга, - М., Экономика и финансы, 1990, 360 стр.
11. Макагон Ю.В. Внешнеэкономическая деятельность (практика, управление, организация, регулирование), - Донецк, ДонГАУ, 1997, стр. 39-78 и 82-87.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента, - М., Дело, 1992, стр. 308-358.
13. Міжнародні Економічні відносини, - Київ, 1994, стр. 174-179.
14. Монден Я., Сибакова Р. Как работают японские предприятия, - М., Экономика, 1989, 263 стр.
15. Новицкий В.Е. Внешнеэкономическая деятельность и международный маркетинг, - М., 1992, стр. 105-117.
16. Справочное пособие директору производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирования, управления), в 2-х т., - М., Экономика, 1985, 1118 стр.
17. Терехов А.Б. Свобода торговли, - М., Экономика, 1991, 190 стр.
18. Хойер В. Как делать бизнес в Европе, - М., Прогресс, 1992, 253 стр.
19. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента, - М., Дело, 1993, 640 стр.
20. Шонбергер Р. Японские методы управления производством, -М., Экономика, 1988, 250 стр.
21. Энтони Р. Рис дж. Учет: ситуации и примеры: Пер с английского./ Под ред. и с предисл. А.Н. Петрачкова, - М., Финансы и статистика, 1993, 560 стр.
22. Ясин Е.Г. Хозяйственные системы и радикальная реформа, - М., Экономика, 1989, 319 стр.
23. Еженедельник "Бизнес" №11, 25 марта 1996 г. Что в химии тебе моей.
24. Газета ОАО "Концерн Стирол". - Азотчик.
Автор: Савченко Эдуард Алексеевич
магистрант кафедры "Менеджмента и хозяйственного права" ДонГТУ 2001г.