Данный материал был разработан в рамках Проекта по развитию институционных партнерств, финансируемого Агенством международного развития США (USAID). Контроль за выполнением проекта осуществлял Совет по международным исследованиям и обменам (IREX).

ТОЛЬКО ДЛЯ НЕКОММЕРЧЕСКОГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ

Издано по решению редакционно-издательского совета

М 433 педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997. 107 с.

Дана характеристика факторов среды международного бизнеса и этапов его развития, изложены основные проблемы в области управления международной деятельностью фирм.

Пособие предназначено для студентов по специальностям «Экономика» и «Менеджмент», а также специалистов, работающих в сфере международных связей.

Автор выражает благодарность профессору школы бизнеса Университета штата Аляска Полу Джонсону , Гаджибалаевой Инне и выпускникам первого выпуска МПУ по специальности «Международный менеджмент» за помощь в подготовке учебного пособия.

Организационная структура (ОС) фирмы прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, на распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. В ОС реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Подобно компаниям, действующим в масштабе одной страны, фирмы, функционирующие на международном уровне, должны выбирать ОС, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры определяется тремя стратегическими факторами:

поиск возможностей для организации, действующей в основном в масштабах одной страны, использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

наиболее эффективное использование знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

координация деятельности зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах с сохранением при этом их собственного лица.

Организационные структуры управления промышленными фирмами международного класса весьма разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. В данной главе мы ограничимся рассмотрением четырех наиболее распространенных типов организационных структур.

Иерархические организационные структуры характеризуются многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. В такой структуре существует три основные сферы деятельности - внутрифирменная, сбытовая, продуктовая.

Успешное использование иерархических структур возможно в том случае, когда работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны быть инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники будут готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления будет выполнять действительно координирующие функции.

Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями. Наиболее оптимальной мерой, направленной на устранение этих недостатков, является ликвидация некоторых иерархических уровней, сокращение управленческого персонала с одновременным расширением полномочий остающихся руководителей.

Матричная структура является вариантом проектной организации, поэтому прежде всего мы должны рассмотреть проектную организацию - что она представляет собой. Проектная организация - это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах установленной сметы.

Особенность матричной структуры состоит в том, что члены проектной группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и, одновременно, руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Для данного типа организационных структур характерно наличие наряду с основной функциональной областью (обычно это отдельные подразделения, отвечающие за клиентуру или продукцию) региональных управлений. Но создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически из-за необходимости регистрации иностранных филиалов в качестве юридического лица и следующего за этим обретения таким филиалом некоторой хозяйственной самостоятельности.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Кроме того, существует еще ряд проблем: “двойная” бюрократизация управления, борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.

Вместе с тем матричные структуры имеют некоторые преимущества: возможность быстрого перераспределения трудовых ресурсов для работы в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; возможность надлежащей координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделениях. Наиболее полно преимущества матричной структуры проявляются в том случае, когда такая структура рассматривается как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная структура не может использоваться в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров и монополии на знания.

“Дуальными” такие структуры называются из-за того, что они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуры. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.

Недостатками данного типа ОС являются следующие: для них характерна внутренне присущая тяжеловесность; существует опасность разрастания специальных образований; кроме того, часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах (непрозрачность структуры); в рамках данной структуры порой неэффективно использование человеческих ресурсов.

Основными формами борьбы с недостатками “дуальных” структур является реинтеграция вторичных задач в первичную организацию, создание прозрачной системы сопутствующих органов, а также по-возможности избежание организации узкоспециальных групп. Кроме того, следует разъяснить линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур.

Наиболее распространенным видом параллелизма является линейно-штабное распределение управленческих функций. Здесь наряду с линейной системой (все распоряжения идут сверху вниз, от руководителя к сотрудникам) существуют “штабы”, которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.

Общим для всех управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два фундамента и более.

Достоинства параллельных структур проявляются тогда, когда с ее помощью формируется конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно быть основано на доверии, терпимости, готовности разрешать конфликты.

В связи с транснационализацией производства, расширением сфер деятельности фирм и увеличением их размеров необходимо уделять пристальное внимание вопросам создания оптимальной ОС. Создавая ее, нужно иметь в виду, что она должна :

обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по-возможности простой, четкой и легко обозримой;

иметь минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы нужно создавать не столь громоздкими;

обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

Оптимально спроектированная ОС должна дать фирме гарантию того, что ее персонал не будет отвлекаться на решение проблем, порожденных сложностью самой структуры. Такая ОС должна также способствовать решению сложных рыночных проблем.