Именно этой теме было посвящено заседание кадрового клуба Санкт-Петербурга, на котором обсуждались методы неденежного стимулирования персонала и возможности повышения эффективности работы различных компаний.
    Элементарные способы денежной стимуляции всем хорошо известны: это выплата заработной платы, процентов от объема продаж, премий и так далее.
    Какие еще бывают способы стимулирования персонала и насколько широко они распространены на практике?

    Историческая справка
   Известно, что Наполеон Бонапарт довольно щедро раздавал своим полководцам и солдатам различные почетные военные регалии — ленты, ордена, медали — поддерживая тем самым боевой дух своей армии.
   Методы немонетарной мотивации, использовавшиеся в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, “Ударник труда”), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.
    Но все это в прошлом. А что сейчас? Можно ли повысить эффективность работы организации какими-нибудь иными, отличными от простой (конечно же, отнюдь не бесполезной) прибавки жалования, методами? Можно, и несмотря на то, что для кого-то в принципе не существует никакой другой мотивации, кроме денежной, многие руководители организаций совместно с менеджерами по персоналу с успехом делают это.

    Каким образом?
   Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.
   Все это, конечно, определенным образом мотивирует персонал к более энергичному выполнению возложенных на него обязанностей, но зачастую через какой-то промежуток времени, к сожалению, начинает восприниматься как должное.
    К каким еще приемам можно прибегнуть, дабы вдохновить сотрудников на достижение их личных (на профессиональном уровне) целей и целей всей вашей организации?
    Рассмотрим несколько интересных примеров.
    На заводе “Арсенал” уже много лет существует следующая традиция.
    Ежегодно десяти лучшим работникам завода в торжественной обстановке присуждается звание “Почетного Арсенальца”. Каждому лауреату вручается красная лента с золотым тиснением “Почетный Арсеналец”, значок — за редким исключением, серебряный — и диплом.
    Права получить такое звание добивается сотрудник, отработавший на предприятии не менее 15 лет, принимающий участие в различных новациях, владеющий двумя-тремя смежными профессиями и так далее.
    В такие дни на секретный завод могут пройти члены семей награждающихся, что придает мероприятию еще большую торжественность и эмоциональность. По окончании официальной части следует концертная программа, накрываются столы, и праздник продолжается до позднего вечера. Портреты заслуженных “арсенальцев” впоследствии помещаются на специальном стенде.
    Практически все лауреаты очень гордятся полученным званием и с еще большей самоотдачей продолжают выполнять свои профессиональные обязанности.
    На сегодняшний день, благодаря давности традиции, звание “Почетного Арсенальца” присвоено 384 сотрудникам.
    Пример очень интересный, однако следует учесть, что средний возраст служащих завода составляет примерно 48 лет, то есть на данном предприятии работают люди, приученные самим временем к мотивациям такого рода.
    Могут ли использоваться подобные методы в организациях с довольно молодым персоналом?
    На заседании приводился пример из жизни компании, в которой работают в основном молодые сотрудники.
    В этой организации существовала одна проблема. В связи с недостаточной информированностью персонала о роли того или иного отдела в ней периодически возникали конфликты. Чтобы как-то изменить ситуацию, руководством был предпринят следующий шаг.
    В рамках специально организованного корпоративного праздника на большом столе была собрана детская железная дорога. Всем станциям были присвоены названия соответствующих отделов этой фирмы. Сотрудники собрались вокруг стола и руководство, перемещая состав от одной станции к другой, на каждой “остановке” подробнейшим образом знакомило всех сотрудников с ролью и функциями каждого отдела.
    По окончании этого мероприятия наиболее преуспевающим сотрудникам были присвоены почетные корпоративные звания и вручены памятные значки. Интересно, что и в этой организации практически все, на этот раз уже молодые, сотрудники долгое время с гордостью носили полученные “знаки отличия”. Внутрифирменные конфликты прекратились сами собой.
    Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих. Так, в одной организации для подъема боевого духа начальники всех отделов были просто-напросто “переименованы” в директоров тех же самых отделов. Причем повышение статуса сопровождалось как увеличением их полномочий, так и увеличением ответственности. Размеры же оплаты труда этих сотрудников остались на прежнем уровне.
    Далее. Для кого-то стимулом может оказаться факт присутствия руководства на рабочем месте. В одной организации, например, некоторые сотрудники без особого энтузиазма приступали к выполнению своих обязанностей вследствие того, что директор, засиживаясь на работе до позднего вечера, имел привычку приходить на работу около полудня. Когда на совещании был задан вопрос, что нужно сделать, чтобы наконец прекратились опоздания и чтобы в утренние часы сотрудники с большей самоотдачей делали свое дело, прозвучал простой и вполне прогнозируемый ответ: “Приходите, пожалуйста, на работу к началу рабочего дня”. По свидетельству очевидцев, сам директор был “слегка” разочарован таким поворотом событий.
    Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор “прозрачности” организации. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Способы достижения той самой “прозрачности” могут быть самыми разнообразными.
    Так, в одной из компаний для обеспечения необходимой информированности персонала была создана внутрифирменная газета, на страницах которой публиковались новости из жизни организации, интервью с менеджерами различных отделов, информация о планах фирмы, проводились различные конкурсы, лотереи и так далее.
    Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

• Простые слова благодарности.
• Поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.
• Организация различных образовательных процессов.
• Организация спортивных соревнований.
• Организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.
• Официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.
• Грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.
• Привлечение сотрудников, пусть даже тех, для которых это не является их прямой обязанностью, скажем, к разработке стратегии развития компании. (Не важно, воспользуетесь вы в конечном итоге их советами или нет. Важно то, что они ощутят свою причастность к делу развития компании). Многие, возможно, сочтут этот пункт весьма спорным, так как в некоторых организациях к сотрудникам за выполнение не своих обязанностей применяются серьезные карательные меры. Нередко дело доходит и до увольнения “провинившегося”. (Так, например, один особо инициативный сотрудник был уволен за то, что организовал для своих коллег чаепития в перерывах между работой). Однако иногда бывает очень даже полезно отойти от устоявшихся принципов.
• Многое, многое другое.

    Важно
   Затевая то или иное благое мероприятие, необходимо тщательно продумать, не вызовет ли оно случайно у кого-нибудь из сотрудников вместо эмоционального подъема негативные эмоции.
   Предположим, вы пообещали в случае достижения намеченных целей обеспечить всех своих сотрудников абонементами на посещение солярия, а кому-нибудь из них категорически противопоказаны лучи ультрафиолета. Или же вы решили сделать приятное и отправить весь коллектив на лыжную базу, а кто-то из ваших подчиненных ходит на лыжах столь же “успешно”, как, например, пастор Шлаг. Не исключено, что и в том, и в другом случае сотрудники, которые не смогут воспользоваться предложенными им стимулами вместо вдохновения испытают некое разочарование, так как волей-неволей на какое-то время окажутся отчужденными от коллектива.
    Следует также помнить, что все люди очень быстро привыкают к хорошему и, как уже говорилось, иногда начинают воспринимать постоянные поощрения как нечто само собой разумеющееся. Поэтому, дабы все время поддерживать у коллектива необходимый рабочий тонус, чтобы сотрудники постоянно пребывали в ожидании чего-то нового, быть может, было бы разумно периодически менять используемые приемы стимулирования.
    Очевидно, что одни методы требуют достаточно серьезных материальных затрат, другие же можно использовать, практически не прибегая к финансовым вложениям. Одни приемы имеют в конечном итоге материальное воплощение, другие — нет.
    К каким формам немонетарного стимулирования прибегать и когда — зависит от целого ряда факторов:

• во-первых, конечно, от финансовых возможностей предприятия;
• во-вторых, от имеющегося опыта и каким-то образом — от фантазии менеджеров по персоналу и руководства;
• в-третьих, от того, насколько хорошо информировано руководство о состоянии дел в организации и о потребностях работающего в ней персонала;
• в-четвертых, от состояния корпоративной культуры вашей компании — своеобразной внутренней среды, включающей в себя набор каких-либо норм и стандартов;
• в-пятых, в конце концов, от того, насколько все это необходимо организации. Так, например, если вас устраивает постоянная “текучка” кадров в вашей компании, если вы уверены в том, что от вас все равно никто никуда не денется, а если и денется, то вы без труда найдете ему замену — тогда решением проблемы немонетарной мотивации персонала, пожалуй, можно себя не обременять. Если же вы, напротив, заинтересованы в удержании ценных сотрудников, в их стопроцентной отдаче, об этом, наверное, стоит задуматься и сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость в общей структуре вашей организации.

"Образование и бизнес" № 7 (10)
май 1999 года