Назад 

Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании 
Автор: Татьяна Занковская, кандидат психологических наук, менеджер по персоналу Представительства «Фольксваген АГ», Председатель Комитета по персоналу Союза немецкой экономики в РФ 
Источник: ''Персонал'' 
Дата публикации: 20.12.2000 
Версия для печати 


За последние 10 лет Россия постепенно превращается в место активной деятельности крупных международных компаний в самых разных областях экономики. Особенно наглядно эти процессы протекают в крупнейшем мегаполисе – Москве. Если в начале 90-х годов работа на «инофирме» была редчайшей удачей для нашего соотечественника, и на него смотрели с плохо скрываемой завистью, то теперь в инопредставительствах, дочерних компаниях западных концернов и предприятиях других форм собственности с участием иностранного капитала работает достаточно большое количество российских граждан. В настоящее время по официальной статистике в России действует более тысячи одних только немецких предприятий. Мы уже привыкли к бытовой технике, косметике, изделиям химических концернов, часто встречаем на дорогах автомобили марок Фольксваген и Ауди и т.д. 
В данной статье практические аспекты отбора и найма персонала будут рассмотрены как в обобщенном плане, так и на примере Представительства концерна Фольксваген. Наше Представительство существует в России с 1993 года, а недавно в Московской области было создано дочернее предприятие «Фольксваген Груп Автомобили». Концерн Фолькваген является крупнейшим автомобильным производителем в Европе и объединяет целый ряд автомобильных марок для потребителей разного уровня: от достаточно дешевой и демократичной «Шкоды», популярных моделей «Фольксваген» для среднего класса, престижных и достаточно дорогих «Ауди» до суперпрестижных автомобилей марки «Роллс-Ройс». Наше представительство в России имеет только два позразделения: марки «Фольксваген» и марки «Ауди», решая при этом следующие задачи: прямые продажи партий автомашин этих марок крупным российским компаниям; развитие и совершенствование дилерской сети по продаже наших машин во всех регионах России и организация на дилерских предприятиях качественного сервиса. Эта деятельность осуществляется, соответственно, отделами продаж марок Фольксваген и Ауди, отделами по развитию дилерской сети и отделами сервисной службы. Поддержку ведущим отделам в их повседневной работе оказывают следующие службы: отдел рекламы, маркетинга и связей с общественностью; отдел диспозиции и логистики (размещение и «отслеживание» прохождения заказов); переводческий отдел, финансовый отдел и вспомогательный персонал (водители и т.д.). Кадровая служба представительства представлена менеджером по персоналу, основными задачами которого являются поиск и отбор персонала во все отделы представительства и на дочерние предприятия, а также найм персонала в представительство и ведение всей его кадровой работы (кадровая документация, составление должностных инструкций и т.д.).

Все эти годы мы были не одиноки в решении наших повседневных проблем, так как немецкие компании в России несколько лет назад объединились в Союз немецкой Экономики, основной задачей которого является всесторонняя поддержка развития немецкого бизнеса в России. В рамках этого немецкого экономического сообщества существует возможность не только использовать весь положительный опыт в области работы с персоналом, накопленный этой организацией за эти годы, но и проследить некоторые тенденции в этой области. В качестве предисловия к данной статье, посвященной опыту поиска и найма персонала иностранных компаний в России, хотелось бы вернуться к началу деятельности нашего представительства, которое по времени примерно совпало с приходом в нашу страну очень многих иностранных компаний. Нам кажется, что небольшая ретроспектива ситуации тех лет поможет в понимании причин удач и неудач в поиске и отборе российского персонала. 
Попробуем вспомнить (или представить себе) начало девяностых годов - период, последовавший за падением «железного занавеса» и именуемый «горбачевской оттепелью», когда тысячи иностранных предпринимателей буквально хлынули в нашу страну «делать бизнес». Очень часто эти люди имели весьма смутное представление о нашей стране и ее людях, составленное главным образом из журналистских впечатлений типа «в России по улицам бродят медведи, все ходят круглый год в валенках и пригнувшись, чтобы не пострадать от случайной пули»; рассказов знакомых, уже побывавших в этой загадочной стране и «потрясенных количеством выпиваемой россиянами водки», а также из обрывков выступлений известных ученых и общественных деятелей, которые повествовали миру о своей более чем скромной зарплате, составлявшей примерно 20 долларов США в рублевом эквиваленте. В самолетах компаний, летавших в Россию, можно было встретить брошюры типа «Что надо знать о СССР», содержавшие достаточно поверхностные и стереотипизированные рекомендации по ведению бизнеса («не пожимайте руку женщине», «не давайте русским поить Вас водкой на переговорах» и т.п.). 
С одной стороны, прибывавшие в нашу страну иностранные предприниматели являлись представителями конкретной, уже сложившейся организационной макро– (в рамках страны) и микро- (в масштабах конкретного предприятия) культуры, активными проводниками корпоративных традиций ведения бизнеса, имеющими достаточно четкое представление о ее стратегических целях и интересах компании в целом. С другой стороны, они были носителями некоего весьма смутного представления об особенностях нашей страны, в которой им предстояло развивать бизнес, ее экономике, культуре и людях. Не у каждого такого представителя было время и силы на самостоятельное изучение социо-культурных и психологических особенностей местного населения, всего комплекса языковых, поведенческих и ценностных знаний. В такой непростой для иностранного предпринимателя ситуации огромную роль в становлении самого предприятия и его политики в области персонала играли самые первые российские сотрудники, которых нанимал руководитель-иностранец. 
На начальном этапе поиск российского персонала для иностранных компаний был, как правило, достаточно хаотичным: через посольство или консульство, благодаря случайной встрече с подходящими на первый взгляд людьми в самолете или на выставке, по рекомендации знакомых, по газетным объявлениям в иноязычных российских изданиях и только в крайнем случае через профессиональное кадровой агентство. Персонал таких фирм обычно был немногочисленным, так как на этом этапе многие компании проводили своего рода «разведку» рынка и старались обойтись минимальными затратами. Говорить о значительном влиянии корпоративной культуры иностранного предприятия на российский персонал также не приходилось. 
Существовавшие в то время кросс-культурные барьеры, как когнитивные (недостаточное знание культуры страны и.т.д.), так и поведенческие, накладывали свой отпечаток на восприятие местной «рабочей силы». Ближе всего и понятнее были люди, говорящие на иностранном языке, так как иностранец чувствовал себя крайне неуверенно в чужой языковой среде и, кроме того, нуждался в «поведенческих» и тому подобных советах. Соответственно, основным критерием отбора в тот период было знание иностранного языка. 
Еще одним немаловажным критерием была некая «универсальность» сотрудника, широта его кругозора и гибкость в переключении с одного вида работы на другой, что также было обусловлено принципом «минимизации» персонала. 
В то время часто можно было встретить в небольшом представительстве выпускницу Института иностранных языков, работающую одновременно коммерческим директором с правом подписи внешнеторговых контрактов, переводчиком, бухгалтером, секретарем-машинисткой и по совместительству водителем, встречающим в аэропорту иностранных сотрудников. Секретари нередко занимались рекламой, PR и маркетингом, имея об этом весьма смутное представление. Таким сотрудникам неплохо платили, так как на них немало экономили, и их лояльность компании характеризовалась как достаточно высокая. Мало кто задумывался о том, что возможности карьерного роста у таких работников-«многостаночников» были ограничены: при отсутствии соответствующей квалификации их деятельность носила поверхностный характер, что со временем стало влиять на конкурентоспособность компании. Слишком большая загруженность не позволяла получить соответствующее специальное образование в России, так же как и проходить систематическое обучение на материнском предприятии за границей. В этих условиях развитие сотрудников шло по-разному и зависело главным образом от индивидуальных способностей и целеустремленности: некоторые были вполне довольны своей работой и не считали нужным получать какие-либо профессиональные знания. 
На первом этапе деятельности иностранных фирм в те годы, когда подбор персонала осуществлялся главным образом на случайной основе, особенно сложно было найти хорошего секретаря. Часто с секретарем приходилось расставаться через год-два, а то и раньше. Такая проблема возникала и у нас. Попытка проанализировать причины неудач с отбором секретарей позволила выделить несколько, на мой взгляд, определяющих факторов. 
Фактор первый: разный «профессиональные ожидания» секретаря в России и Германии. В нашей стране секретарская работа воспринимается часто как некая начальная ступенька в карьере молодой девушки. Приходя в компанию, это милое существо довольно быстро начинает осматриваться в поисках другого, более «солидного» места, например, менеджера по маркетингу, и концентрирует свои усилия на достижении своей цели, а не на своих основных обязанностях. Естественно, что если от секретаря ждут прежде всего стабильной, добросовестной работы, то очень скоро разочарованный шеф принимает решение уволить такого работника. 
Еще один пример кадровой неудачи – это несовпадение задач работодателя и работника: работодателю нужен хороший работник как минимум на несколько лет, а девушка хочет устроиться секретарем, чтобы выйти замуж и родить ребенка. 

Бывает и так, что на должность секретаря берут человека, не подходящего для этой должности по российским меркам, но вполне отвечающего образу секретаря в Германии. Восприятие должности секретаря в Германии достаточно сильно отличается от нашего. Там это весьма уважаемая профессия, которой обязательно специально обучают, она не имеет ограничений по возрасту, и уровень ответственности и задач немецкого секретаря предполагает значительную самостоятельность и зрелость в принятии решений. Поэтому иногда немецкий шеф в России предпочитает видеть в качестве секретаря зрелую даму, чаще всего из учителей-лингвистов, чей образ больше соответствует привычному образу. Такая дама, с солидным стажем работы и опытом, безработным мужем и маленькой зарплатой на прежнем месте работы, готова, казалось бы, к выполнению любых задач. Шеф, в свою очередь, доволен, что защитился неким «бастионом» от мелких проблем, и чувствует себя достаточно защищенно. Однако секретарь очень быстро понимает, что она не на своем месте. Ей сложно строить отношения с коллегами, так как не принимают командного стиля школьного завуча; клиенты, в свою очередь, привыкшие видеть секретарем солидного офиса приветливую девушку без претензий, ведут себя соответственно и невольно «обижают» недостаточным вниманием и уважением. Подать гостям кофе становится некому, секретарь отстаивает свои права и пытается изменить существующее положение. Психологический климат коллектива нарушается, начинаются интриги и т.п..
За все годы моей кадровой работы я достаточно мало встречала действительно профессиональных секретарей, которые были бы довольны своей работой и много лет проработали бы именно в этой должности. Думается, что одно из противоречий этой профессии заложено уже в том уровне образования, который требуется для выполнения обязанностей секретаря инофирмы. Наличие высшего образования и приличное знание иностранного языка предполагают некие профессиональные устремления, что редко соответствует роли и месту секретаря в компании. В настоящее время некоторые фирмы, имевшие в прошлом печальный опыт с секретарями, находят возможность взять работника в лизинг у кадрового агентства, и сейчас есть уже ряд компаний, готовых предоставить такие услуги. Этот путь имеет ряд преимуществ по сравнению с обычным трудовым договором, так как с работником можно в случае необходимости достаточно безболезненно расстаться и заменить его на нового. Если же Вы убедились, что Ваши ожидания полностью оправдались, можно попробовать договориться с агентством о «выкупе» работника. 

Итак, иностранные компании понемногу развивали свой бизнес, и через несколько лет, к 1996-1997 годам, когда стратегия многих компаний в России изменилась и деятельность стала более активной, изменилась и политика в отношении персонала. Расширение сфер деятельности (а в нашем случае это было количественное и качественное развитие дилерской сети по продаже наших автомобилей, прямые продажи крупным клиентам и организация качественного сервиса, но в других масштабах и на более высоком уровне) привело к потребности в дополнительных сотрудниках, их более узкой специализации и, соответственно, в наличии профессиональных знаний. 
Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:
1. Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия в России на ближайшие несколько лет. 
2. Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).
3. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности). 
4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора – остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.
5. Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.
6. Определение способов поиска кандидата.
7. Подбор кандидатов на должность.
8. Отбор претендентов:
- оценка представленных документов
- собеседование
- различные испытания
- анализ результатов и принятие решения
9. Подготовка проекта трудового договора
10. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

При реализации кадровой политики для достижения конечной цели – эффективной работы всех его подразделений и выполнения поставленных руководством задач - мы опираемся на основные требования к персоналу, разработанные нами совместно с руководством представительства. 
Основных требований к претендентам три: профессионализм, социальная компетенция и соответствие требованиям корпоративной культуры. При этом во главу угла ставится профессионализм: по нашему мнению, если человек супер-профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения в коллективе. Профессионал, как правило, уверен в себе, своих знаниях, своей компетентности, он не боится подсиживания и «нездоровой» конкуренции, и, следовательно, у него нет потребности интриговать или заниматься политическими играми. Такие люди более стабильны и работоспособны, так как их профессиональное развитие, потребовавшее в свое время больших личных «инвестиций» времени, сил и даже денег, изначально предполагает способность и желание хорошо работать. 
Особенность нашего подхода к отбору кандидатов состоит в том, что мы делаем основной упор на поиск готовых специалистов. Насыщенность рынка труда профессионалами практически в любой области в настоящее время позволяет без особых проблем найти нужного специалиста. Некоторые компании, достаточно серьезно занимающиеся бизнесом в России, предпочитают, напротив, выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: Вы вырастили замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он от Вас ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру Вашей компании и не лоялен к ней. 
Вернемся к вопросу о первом требовании к кандидату – высоком профессионализме, что предполагает, прежде всего, наличие соответствующего образования, полученного в России, желательно также наличие дополнительного образования в Германии в виде стажировки, степени МБА, каких-либо курсов по специальности, подтвержденных соответствующими сертификатами с хорошими оценками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности не менее трех лет, желательно в крупной западной компании. Иногда профессионализм предполагает и наличие дополнительных знаний, имеющих непосредственное отношение к основной деятельности, например, знание аудита для главного бухгалтера, основ внешнеторговой деятельности, юриспруденции и т.п. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю, например, бухгалтер должен иметь высокую концентрацию внимания, хорошую память, уметь принимать решения, нести ответственность и т.п., а менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и.т.д. 
Второе требование к кандидату на вакантную должность – это наличие у него так называемой социальной компетенции. К ней относится умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе, умение правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, как с коллегами, так и с начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо» товарищу, искренность в отношениях. Система ценностей кандидата должна быть «правильной», т.е. в ней должны преобладать ценности труда, семьи и т.д. Только в этом случае поведение нового сотрудника и эффективность его деятельности могут быть прогнозируемы, а прогнозируемость персонала – один из важнейших аспектов кадровой работы. В общем плане можно сказать, что чем более упорядочен человек в своей повседневной жизни, чем более стабильно его окружение (семья, друзья), чем благополучнее было его детство, тем более прогнозируемым будет его поведение в коллективе.
Третье обязательное требование к потенциальному сотруднику – его соответствие требованиям корпоративной культуры данного коллектива ( в нашем случае – подразделения), т.е. наличие тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения. В качестве примера приведем особенности работы подразделения Ауди в рамках нашего представительства, которое имеет дело с очень состоятельными клиентами, организует свою деятельность совместно с представителями элитарных изданий, модными певцами и тому подобными представителями «богемы». Следовательно, особенность имиджевой и рекламной деятельности этого подразделения требует от персонала некоего налета «элитарности», умения на одном языке говорить с нашим «бомондом», чувствовать себя при этом «на равных» и добиваться нужных результатов. 
Итак, зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет у нас составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения и экспертом- специалистом. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степен ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п. 
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия. 

Приведем пример профессионального портрета водителя:
Мужчина, от 28 до 35 лет, с профессиональными водительскими правами всех категорий допуска к транспортным средствам, с опытом работы не менее 5 лет в должности водителя, желательно автотранспортного предприятия Москвы, с хорошими рекомендациями и подтверждением безаварийности, хорошо знающий Москву и Московскую область, владеющий знаниями об устройстве автомобиля и умеющий быстро произвести мелкий ремонт (замена покрышек и т.п.), имеющий опыт езды на иномарках. Аккуратный, содержащий свой личный автомобиль всегда в порядке, пунктуальный, исполнительный, честный, энергичный, открытый по характеру, умеющий работать в команде, инициативный и сообразительный в нестандартных ситуациях. Желательным также является: устроенность в жилищном плане, отсутствие долгов, наличие семьи и опыта службы в рядах Российской армии. 
Можно, конечно, поспорить с содержанием этого профессионального портрета, но можно логически объяснить наличие некоторых требований к кандидату в данном описании. Например, опыт работы на автотранспортном предприятии предполагает довольно большую загруженность человека работой, будь это такси или развозка мебели, которая не дает возможности побездельничать (как случается, например, с персональными водителями начальников: привез шефа на работу – поспал в машине от нечего делать – отвез его вечером домой – покалымил на служебной машине и т.п.). При интенсивном режиме работы безаварийная езда характеризует человека как достаточно хорошего профессионала и, кроме того, дает ему возможность изучить как следует город. Такая черта, как инициативность необходима прежде всего в плане обеспечения безопасности езды (например, важно вовремя заменить летнюю резину на зимнюю и т.п.) и повышения эффективности работы водителя (к примеру, сделать такой наглядный и удобный плакат для встречи незнакомых гостей в аэропорту, чтобы гости обязательно увидели водителя). Сообразительность в нестандартных ситуациях чрезвычайно важна опять же для эффективной работы водителя: что делать, если по дороге в аэропорт машина с иностранным гостем сломалась, а самолет скоро улетит? Умение работать в команде также необходимо, так как в условиях работы представительства часто возникают ситуации, когда нужно разгрузить каталоги для выставки или перетащить большое количество продуктов для презентации, и тогда все - от водителей до ведущих менеджеров подключаются к общей работе, так как главное для всех – быстро достичь нужного результата. Отсутствие долгов и ясность личного финансового положения важны для того, чтобы дорогие служебные автомашины использовались только по назначению: если человек вынужден подрабатывать «извозом», то он подвергает риску и себя, и машину. Наличие семьи делает человека спокойнее и надежнее (как правило), а опыт службы в армии дает ему очень много как в организационном, так и человеческом плане.

Приведу пример более сложного профессионального портрета главного бухгалтера дочернего предприятия иностранной фирмы.
Женщина или мужчина, возраст от 30 до 40 лет, наличие Московской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, удостоверения «аудитора» не позднее 1998 года. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, а также европейской системы бухучета, владение компьютерными системами бухучета (1С, Инфин). Свободное владение немецким языком, знание соответствующей терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах. 
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. 
Опыт сотрудничества с иностранными (немецкими) предприятиями. Умение видеть особенности развития иностранного бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. 
Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить.
Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде
Готовность к командировкам. Наличие загранпаспорта.
Желательно: водительские права и умение водить автомашину.

Составив профессиональный портрет желаемого специалиста, переходим к определению способа поиска кандидата. Несомненно, у каждого менеджера по персоналу есть свой банк данных, так как все иностранные и крупные российские компании ежедневно получают пачки резюме от желающих найти работу. Очень важно упорядочить свой банк данных, чтобы можно было легко отыскать нужную кандидатуру. В нашем представительстве есть несколько критериев «сортировки» резюме: прежде всего это знание иностранного языка. Основным иностранным языком для большинства наших специалистов является немецкий язык, иногда дополнительно требуется и знание английского. По некоторым вакансиям, таким, как, например, менеджер по связям с общественностью, важнее отличное знание английского языка, но немецким языком этот специалист также должен немного владеть. Внутри двух основных языковых категорий резюме есть разделение по специальностям: финансы, маркетинг, секретарское дело, перевод устный/письменный, сервис автомобилей, системное администрирование и т.д. 
Очень часто кадровики иностранных фирм в поиске нужной кандидатуры прежде всего просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует значительных усилий. Однако, некоторых специалистов мне удалось найти именно через поиск по присланным резюме, и затраченные усилия себя, по счастью, оправдали: все они – хорошие специалисты. 
Если Вам нужен специалист редкой профессии или Вы уже потерпели неудачу в самостоятельном поиске, то можно обратиться в кадровое агентство. Опыт работы с несколькими кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров, которые с Вами работает. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои «приемы» выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет. Мне, как правило, «везло» в работе с агентствами, причем в разных случаях приходилось прибегать к услугам разных агентств, так как одни «сильны» в поиске менеджерских или секретарских кандидатур, другие – в технических специальностях и т.п. Сильные и слабые стороны агентств выяснялись обычно в процессе сотрудничества, и таким опытом менеджеры по персоналу немецких компаний обмениваются между собой. 
Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы. 
Далее очень важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: предположим, отличное знание иностранного языка является обязательным условием, а возрастные ограничения могут быть пересмотрены. Таким образом, элементы профессионального портрета ранжируются по степени важности и выявляется «инвариантное» ядро требований. Необходимо также договориться с агентством о форме и содержании резюме кандидатов, которые они будут высылать Вам для первичной оценки, а также определить способы выявления тех или иных качеств. Например, желательно, чтобы знание иностранного языка оценивал преподаватель языкового вуза, а личностные качества определялись с помощью тестов MMPI или каких-либо других. Кстати, иногда агентства злоупотребляют тестами при отборе кандидатов, даже не зная, как интерпретировать их результаты, и не представляя, нужны ли тесты вообще в данном конкретном случае. Поскольку использование дополнительных приемов отбора может влиять на стоимость отбора, лучше обговорить необходимые методики отбора заранее. Действительно важным аспектом отбора является проверка достоверности представленных кандидатом документов, и этот пункт обязательно нужно внести в договор с агентством. В моей практике случалось, что агентство, даже имея такой пункт в договоре, не проверяло документы, и нам потом приходилось расставаться с принятым на работу сотрудником из-за невозможности получения загранпаспорта, тогда как его должность предполагала постоянные поездки в Германию. Поэтому теперь я практикую обязательный просмотр документов кандидата при первой же встрече с ним (диплом, сертификаты, паспорта и т.д.).
Другой способ поиска кандидатов – через знакомых и сотрудников – также имеет и свои минусы, и плюсы. Минус - в ограниченности выбора, так как вряд ли у каждого из нас есть много безработных или ищущих работу знакомых, к тому же хороших профессионалов в нужной области. Плюс заключается в том, что о человеке можно получить рекомендации «из первых рук», и получить достаточно много нужной информации.
Сам процесс отбора претендентов состоит из нескольких этапов. 
Первый этап – это работа с резюме и документами кандидата. Если резюме написано самим кандидатом, отношение к такой «самохарактеристике» должно быть самым критическим. «Отличное владение иностранным языком» может не соответствовать действительности ( а иногда даже сам текст такого резюме на немецком языке содержит большое количество грубых грамматических и прочих ошибок), так же как и «доскональное знание автомобилей марки...» - всего лишь фантазия автора. Такое резюме может лишь в общих чертах сориентировать Вас в принятии решения о встрече. Хотя возможно, что правильно оформленное, наглядное, аккуратное и грамотно написанное резюме, где логически выделены основные моменты, характеризующие кандидата, действительно является одной из его характеристик при условии, что он писал его сам. Резюме, присланное агентством, вызывает больше доверия, но все равно необходимо перепроверять всю содержащуюся в нем информацию в разговоре с Вашим ведущим менеджером и в беседе с кандидатом. Документы, предоставляемые кандидатом или агентством, как правило, одни и те же: дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или дополнительном обучении, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п. Предприятия имеют право сами определять перечень необходимых документов о кандидате. В некоторых случаях требуется наличие действующего загранпаспорта, общегражданского паспорта и/или водительских прав. Здесь хотелось бы сказать несколько слов об особенностях работы с рекомендательными письмами и характеристиками, которые предоставляет кандидат. В некоторых странах практика характеристик широко распространена. Например, в Германии фирма обязана дать увольняющемуся работнику характеристику, при этом недостатки, как правило, не упоминаются. В нашей стране рекомендательные письма выдают только по запросу работника, при этом большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике - потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека. Кроме того, чтобы написать действительно соответствующую истине характеристику, необходимо, чтобы ее составитель хорошо знал рекомендуемого, его сильные и слабые стороны. А часто рекомендательные письма пишутся (или подписываются) руководителями, которые даже толком не знают, чем занимался их бывший работник. Поэтому желательно проверить рекомендацию лично (или по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев, при этом можно получить и очень ценную дополнительную информацию. Хорошо, если есть возможность заранее подготовить вопросы, которые будут заданы по телефону или лично. Формулировка вопросов должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например, добросовестно ли работник выполнял свои обязанности? Были ли случаи невыполнения задания и почему? Отказывался ли ездить в командировки? Сколько раз в год не выходил на работу по болезни? Были ли конфликты с руководителем? Были ли нарушения дисциплины? В каких отношениях работник был со своими коллегами? Отказывался ли помочь коллеге, если это не было связано с его непосредственными обязанностями? и т.п.). 
Еще одним необходимым, как нам кажется, документом, является анкета, заполненная кандидатом. Так как резюме часто не содержат всей необходимой информации, то анкету следует разработать с учетом специфики и Вашего предприятия, и конкретной должности, и сделать ее максимально информативной и эффективной. 
Если Вы нашли кандидата самостоятельно, то его можно попросить заполнить такую анкету при первой встрече (если нет других возможностей, например, обменяться факсами). В случае поиска через агентство можно попросить присылать Вам заполненную анкету вместе с резюме кандидата. Приведем пример такой анкеты:

В основе таких вопросов лежат так называемые «критические ситуации» конкретной должности. Критическая ситуация – это периодически возникающая в деятельности работника ситуация, в которой он демонстрирует или эффективное, или деструктивное поведение. Такая ситуация может соответственно служить критерием или эффективности, или непригодности кандидата. Выявление критических ситуаций – достаточно трудоемкий процесс, в основе которого лежат интервью с экспертами, анализ документации, включая приказы о нарушениях дисциплины и поощрениях. Приведу конкретный пример ситуативных вопросов и лежащих в их основе критических ситуаций при проведении структурированного оценочного интервью с кандидатом на должность менеджера по продажам. Ответы кандидата оцениваются по пятибальной системе: 5 баллов – совершенно правильный ответ, 3 балла – не очень профессиональный ответ, 1 балл – совершенно непрофессиональный ответ. 

1. Вопрос кандидату: «Представьте, что Вы пытаетесь помочь встать подскользнувшемуся незнакомцу, а он, поднявшись, начинает винить Вас в своем несчастье. Как Вы будете реагировать?» Можно дать кандидату три варианта ответа, и попросить выбрать наиболее близкий ему ответ, но лучше, как мне кажется, выслушать свободный ответ кандидата и отнести его к одному из типов реагирования. В данной ситуации типов реагирования может быть (в обобщенном виде) три: 
1) «Ответная агрессия» (один балл), примерный ответ кандидата: «Скажу ему, что он идиот и ничего не понял». С большой долей вероятности можно сказать, что и в роли менеджера по продажам такой кандидат обвинит не очень понятливого клиента в тупости и посоветует ему обратиться к врачу. 
2) «Уход от ситуации» (три балла), примерный ответ кандидата: « Молча повернусь и уйду. Что с дураками разговаривать!». В этом случае мы можем предположить аналогичный вариант поведения такого менеджера по продажам в разговоре с клиентом: если клиент что-то не понимает в особенностях товара и заявляет менеджеру, что тот не владеет вопросом, то менеджер просто поворачивается и уходит или просит другого менеджера заняться бестолковым клиентом. 
3) «Терпеливое участие» (пять баллов ), ответ кандидата: «Спокойно объясню пострадавшему, что я здесь ни при чем, и предложу поймать такси». В этом случае менеджер спокойно выслушает претензии клиента, скажет, что прекрасно понял проблему, но хочет кое-что уточнить. Естественно, для нас желаемый тип поведения кандидата – третий. 

2. Вопрос кандидату: «Предположим, что Вы весь день готовились к приему дальних родственников, а те, сидя за щедро накрытым столом, начинают морщиться и критиковать Ваши блюда. Какой будет Ваша реакция?» Под этим вопросом «лежит» следующая довольно часто встречающаяся критическая ситуация: раздраженный клиент третий раз в течение часа звонит менеджеру по одному и тому же вопросу, по которому уже дважды была дана исчерпывающая информация. Три обобщенных типа реагирования кандидата:
1) «Ответная агрессия» (один балл), примерный ответ: «Скажу им, что они у меня дома и пусть едят, что дают, а если не нравится – идут к черту».
2) «Уход от ситуации» (три балла), примерный ответ: «промолчу или извинюсь за нерадивую жену».
3) «правильное реагирование» (пять баллов): «Я объясню родственникам, что очень старался приготовить вкусный обед, сожалею, что им не понравилось, и постараюсь учесть в следующий раз все замечания». Ответ свидетельствует о разумной сдержанности эмоций кандидата и вежливости в отношениях с людьми. 

3. Вопрос кандидату: «Вы обещали обязательно вернуться домой к 6 часам, чтобы успеть на родительское собрание в школу сына, однако, придя на работу, узнали, что у одного из Ваших коллег день рождения. И он настойчиво просит Вас задержаться после рабочего дня и отметить с ним. Как Вы поступите?» Под этим вопросом может находиться такая критическая ситуация: менеджер по продажам получил строгое указание не подписывать никакие бумаги без ведома руководства, однако, уступив просьбам одного из сотрудников в отсутствие шефа, подписал бумагу, которая впоследствии нанесла значительный ущерб организации. Варианты реагирования:
1) «Позвоню домой и скажу жене, что шеф дал срочное задание, и я должен задержаться» (один балл).
2) «Скажу коллеге, что я должен срочно отвезти тещу в больницу» (три балла).
3) «Извинюсь перед коллегой и объясню ему, что я уже обещал пойти на родительское собрание и не могу подвести людей» (пять баллов).

Еще один пример вопросов и ответов для подготовки оценочного интервью с кандидатом в кассиры-операционисты:
1. «Что-то случилось с кассовым аппаратом, и перед кассовой стойкой собралась целая очередь нетерпеливых покупателей, требующих обслужить их как можно быстрее. Что Вы сделаете в такой ситуации?» Варианты ответов:
1) «Отпущу товар без кассового чека, выписав «мягкий» чек» (один балл).
2) «Сообщу менеджеру о неполадках» (три балла).
3) «Вызову менеджера и постараюсь успокоить покупателей» (пять баллов).

2. «Во время рабочего дня позвонила Ваша знакомая. Вы давно не виделись, о она очень хочет с Вами немного поговорить. Как Вы поступите в данной ситуации?». Возможные ответы:
1) «Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить» (один балл).
2) «Поговорю с ней недолго, и продолжу работу» (три балла).
3) «Скажу ей: извини, я сейчас занята, перезвоню тебе вечером» (пять баллов).

3. «Придя на рабочее место за несколько минут за несколько минут до открытия салона, Вы увидели, что на стойке перед кассовым аппаратом беспорядок и пятна от разлитого кофе. Как Вы поступите в этой ситуации?». 
1) «начну работать как обычно» (один балл).
2) «Сообщу об этом менеджеру» (три балла).
3) «Постараюсь быстро привести все в порядок и сообщу об этом менеджеру» (пять баллов).

4. «Во время рабочего дня в салон зашла Ваша родственница или очень близкая подруга. Ей срочно понадобились деньги, и она просит Вас дать ей взаймы до вечера некоторую сумму денег. Вы не сомневаетесь в ее честности и многим ей обязаны. Вы бы без разговоров дали ей в долг, но такой суммы у Вас с собой нет. Родственница/подруга убеждает Вас, что деньги ей нужны всего лишь на два-три часа. Как Вы поступите?»
1) «Дам ей нужную сумму из кассы, а когда она вернет деньги, возвращу их на место» (один балл).
2) «Извинюсь и объясню, что у меня нет таких денег» (три балла)
3) «Объясню, что у меня нет таких денег и попробую занять нужную сумму у кого-нибудь из коллег» (пять баллов).

Таких ситуаций можно смоделировать достаточно много, и чем больше будет вопросов, тем более точной будет оценка профессиональной пригодности кандидата. 

При проведении собеседования необходимо отследить отрицательные профессиональные характеристики, к которым относятся следующие:
· низкий уровень квалификации
· слабые деловые качества
· отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе
· заинтересованность в работе исключительно из-за высокой заработной платы
· более высокая квалификация, чем требуется для данной работы (в качестве примера приведу собеседование с кандидатом технических наук, который сооб могу работать и водителем)
· неумение работать в коллективе.

«Ответственным» за определение личностных качеств является менеджер по персоналу. Он готовит соответствующие вопросы для проведения собеседования и в случае необходимости просит агентство представить дополнительно результаты тестирования на выявление определенных качеств личности. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с тестами, представляется проблематичным. В целом личностные опросники и тесты имеют ряд ограничений по использованию. Одной из главных проблем при этом являются неискренние, искаженные ответы. Естественно, что кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение вакантного места. Хотя многие тесты и позволяют определить степень искренности респондента, это не всегда помогает решить проблему. Хотелось бы упомянуть в этой связи проективные тесты (например, ТАТ), которые довольно точно позволяют определить, например, потребности достижения и власти и демонстрируют значимую корреляцию с управленческим успехом. Неплохо «работают» проективные тесты и на определение уровня тревожности кандидата, выявление конфликтности и доминирующих потребностей. В свою очередь тест Майнера на завершение предложений, по мнению специалистов, достаточно точно позволяет прогнозировать успешность менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений (например, «Высшее руководство...»), которые тестируемый должен закончить самостоятельно. По этому тесту можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. Таким образом, разумное и компетентное использование тестирования при отборе кандидатов может принести хорошие результаты и подтвердить или опровергнуть выводы, сделанные, в частности, при собеседовании.

После проведения всех этапов отбора кандидата, производится анализ полученной информации всеми его участниками. В нашей компании разработана базовая форма оценки кандидатов, которая дополняется или изменяется в каждом конкретном случае.
Приведу в качестве примера фрагмент такой формы, которая была составлена экспертом-специалистом совместно с менеджером по персоналу и руководителем предприятия для проведения отбора кандидатов на должность главного бухгалтера/заместителя генерального директора нашего дочернего предприятия. Знания, навыки и т.п. оцениваются по 10-балльной системе. Прошу извинить за немного «корявые» формулировки, так как такие формы существуют у нас только на немецком языке:
№ п/п Фамилия кандидата на должность/
/Навыки и умения Иванова Петрова Николаева 
1. Профессиональные знания    
1.1. ФИО  
Пол   
Год, число, месяц рождения  
Место рождения  
Место прописки в настоящее время  
Место проживания в настоящее время (полный адрес)  
Телефон, факс, электронная почта  
Среднее образование, где получено  
Высшее образование (с указанием места и времени   
Другие виды образования (аспирантура, курсы повышения квалификации и т.п.)  
Тема диссертации (если есть)  
Образование за границей  
Знание иностранных языков с указанием умений читать, говорить, переводить и т.п.  
Дополнительные знания/умения (компьютер и т.д.)  
Список мест работы с указанием должности, периода работы, основных выполняемых обязанностей с обязательным указанием причин ухода  
Опыт руководящей работы, где и кол-во подчиненных  
Опыт работы за границей (где, когда, кем)  
Как часто Вы ездили в командировки  
Отношение к командировкам  
Должность, которую хотели бы занять  
Предпочтительный режим работы (полная, частичная занятость, свободный график)  
Какую должность Вы хотели бы занять через некоторое время  
Хотели бы Вы повысить свой профессиональный уровень, если да, то как  
Хотели бы Вы овладеть еще какой-либо специальностью; если да, то какой  
Наличие загранпаспорта, срок действия  
Наличие водительских прав  
Водительский стаж  
Военная служба  
Семейное положение  
Информация о жене/муже и детях (ФИО, возраст, место работы или учебы)  
Хобби  
Три Ваших основных качества  
И т.д.  


Анкета может содержать любую информацию по Вашему усмотрению, которую Вы считаете важной в данном конкретном случае. Данные анкеты можно сравнить с результатами собеседования на предмет выявления каких-либо личностных особенностей: так, на бумаге человек может сообщить о своих представлениях о дальнейшей карьере очень скромно, и в то же время при дальнейших встречах «проговориться» об истинных карьерных устремлениях. Такая анкета является своего рода файлом биографической информации, который можно использовать в качестве листка по учету кадров или его дополнения в случае, если кандидат принят на работу, или как резюме в Вашем банке данных, если кандидат не прошел, но может претендовать на какую-либо другую должность. 

Второй этап отбора – встреча с кандидатом, во время которой выявляются профессиональные и личностные качества кандидата, его соответствие должности и корпоративной культуре организации.
Такая встреча может иметь форму собеседования. Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Собеседование является достаточно популярным инструментом отбора. В публикациях есть данные о том, что 90% организаций полагаются на собеседование в форме интервью как на источник наиболее объективной информации о кандидате. В ходе собеседования оценивается не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки в идеале должны быть зафиксированы. Существуют некоторые общие рекомендации по проведению собеседований:
· Постарайтесь прежде всего установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно. Можно начать собеседование не сразу, а дать кандидату возможность осмотреться в течение одно-двух минут. Если позволяет устройство переговорной комнаты, дайте ему возможность самому выбрать место. По мнению психолога Центра обучения персонала при Институте групповой и семейной психотерапии Екатерины Михайловой, выбор дистанции тоже характеризует кандидата, если обозначено место интервьюера (лежит его блокнот и ручка): слишком большая дистанция может косвенно свидетельствовать о чрезмерной застенчивости кандидата, что в некоторых профессиях является профессиональным недостатком. Предложите кандидату чай или кофе, понаблюдайте за его манерой вести себя в незнакомом месте, за динамикой его поведения до собеседования и в ходе него. Постарайтесь вызвать у него доверие своим благожелательным и приветливым поведением.
· По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям вакантного рабочего места.
· Подмечайте следующие моменты: 
1) Насколько уверенно кандидат высказывается по профессиональным вопросам
2) Имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они серьезны и перспективны
3) Отказывался ли он от выполнения каких-либо условий предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, сверхурочной работы, предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, временной работы на другом участке в случае производственной необходимости и т.п.
4) Осуждает ли своих прежних коллег по работе и работодателей
5) Насколько тщательно и аккуратно кандидат заполнил документы 
6) Пришел ли он на собеседование вовремя или опоздал по неуважительной причине
7) Как ведет себя, если приходится немного подождать начала собеседования
8) Отводит ли при разговоре взгляд
9) Насколько внимателен к предлагаемым вопросам
10) Насколько четко отвечает на поставленный вопрос, ясно ли выражает свои мысли
11) аккуратно ли одет, в меру ли использует парфюмерию (косметику)
12) не имеет ли болезненный вид и т.д.

· Не делайте для себя поспешных выводов, пока не получите всю информацию о кандидате; проведите сначала формализованную оценку кандидата, посчитайте баллы и т.п. Запишите основные положительные и отрицательные характеристики, аргументируйте их. 

На многих фирмах собеседование часто проводится в неструктурированном виде, т.е. в форме свободной, лишенной плана беседы интервьюера (интервьюеров) и кандидата. В этом случае сложно сравнить ответы разных кандидатов между собой, так как они сильно отличаются и трудно сопоставимы. Формализация собеседования в форме структурированного оценочного интервью позволяет повысить точность этого метода. Структурированное оценочное интервью имеет ряд преимуществ, так как представляет собой составленный заранее список вопросов, задаваемых каждому кандидату. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ. Задача такого интервью состоит, главным образом, в том, чтобы как можно более полно определить соответствие кандидата конкретному «образу профессии», спрогнозировать эффективность его работы, а также его поведение в коллективе. 
Структурированное оценочное интервью может состоять из нескольких блоков вопросов.

Первый блок вопросов помогает определить уровень профессионализма кандидата, который включает в себя:
1. уровень квалификации по данной специальности, владение соответствующими предметными знаниями;
2. наличие необходимых умений и навыков 
3. знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы (например, наличие определенных знаний о внешнеторговой деятельности у главного бухгалтера совместного предприятия) 
4. уровень трудовой мотивации, приоритетность ценностей труда
5. творческий подход к делу
6. внутренние высокие стандарты труда
7. дисциплинированность, собранность, аккуратность, умение правильно организовать свое рабочее место и свое время;
8. умение и готовность учиться, восприимчивость к новому и т.п.

Второй блок вопросов связан с личностными качествами кандидата:
1. нацеленность на результат, умение доводить дело до конца;
2. энергичность
3. объективное восприятие окружающих
4. разумная гибкость поведения
5. терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени (для определенных должностей, например, связанной с финансами и расчетами)
6. находчивость, умение найти выход из любой ситуации;
7. коммуникабельность и способность работать в коллективе;
8. готовность помочь коллегам
9. искренность, открытость
10. уравновешенность
11. опрятность
12. вежливость и т.п.

Рассмотрим практику применения структурированных интервью при отборе претендентов на разные должности. 
Прежде всего для проведения такого интервью необходима серьезная подготовительная работа. Профессиональные знания, так же как и дополнительные, необходимые для эффективного выполнения основной работы знания, может выявить только эксперт-специалист. Поэтому наша компания обязательно привлекает таких экспертов для проведения собеседования или из числа наших опытных сотрудников, или, если в российском офисе таких экспертов нет, то прилетает специалист из Германии. Кроме эксперта в собеседовании обычно участвует менеджер по персоналу и руководитель соответствующего подразделения. 
При подготовке собеседования вопросы по профессиональной компетентности готовит эксперт-специалист. Помимо этого, вместе с менеджером по персоналу эксперт готовит дополнительные вопросы, направленные на выявление профессиональных умений и навыков, а также личностных качеств, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. 
Наличие соответствующего образования, курсы повышения квалификации по специальности  
     
1.2. Наличие опыта работы в данной должности    
1.3. Знание современного бухучета    
1.4. Знание налогового, банковского, валютного законодательства РФ    
1.5. Знание внешнеторговой деятельности РФ    
1.6. Знание европейской системы бухучета    
1.7. Наличие сертификата «Аудитора»    
2.  Деятельность в качестве заместителя директора    
2.1. Наличие опыта такой деятельности    
2.2. Знание основного законодательства по основанию предприятия в РФ    
2.3. Наличие опыта в основании предприятия в РФ    
2.4. Знание особенностей функционирования предприятия в РФ    
2.5. Наличие навыков (опыта) управления персоналом    
2.6. Опыт работы с аудиторскими фирмами     
3. Навыки предпринимательской деятельности    
3.1. Участие в разработке бизнес-планов    
3.2. Личный вклад в повышение конкурентоспособности предприятия    
3.3. Предприимчивость в управлении предприятием (на конкретных примерах)    
4. Прочее    
4.1. Наличие рекомендаций, устных и письменных    
4.2. Хорошее знание немецкого языка    
4.3. Владение компьютером и бухгалтерской программой 1 С    
4.4. Трудовая мотивация    
4.5. Устроенность в семейной жизни    
4.6. Энергичность, активность    
4.7. Инициативность    
4.8. Искренность, открытость    
4.9. Способность работать в коллективе    
4.10 Готовность помочь коллегам    
 И т.д.    


В ходе заключительного обсуждения, в котором участвуют все члены «отборочной комиссии», обсуждается оценка кандидатов по каждому из пунктов таблицы. В случае, если эксперт-профессионал дал отрицательные оценки по профессиональным качествам, то эти оценки не оспариваются. В остальных случаях проходит обсуждение. Оценки аргументируются. Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения кандидатов группой, проводившей отбор, принимается коллегиальное решение о самом подходящем кандидате. В случае несовпадения мнений окончательное решение принимается простым большинством голосов (два против одного). Иногда принимается решение о дальнейшем поиске кандидатов, а какая-либо из рассмотренных кандидатур оставляется для последующего отбора. 

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной статье не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так как это задача прежде всего специалистов по трудовому праву. 

В заключение хотелось бы пожелать всем менеджерам по персоналу успехов в их сложной и разноплановой деятельности по поиску и отбору персонала, требующей не только профессиональных знаний, умений и навыков, но и некой «божьей искры», которая помогает лучше увидеть человека и избежать кадровой ошибки. Ибо как в театре все начинается с вешалки, так и в организации все начинается с эффективности службы по персоналу.