НАЗАД

>Организационная структура предприятий

Тема. Формирование хозяйственной структуры предприятия

Варианты организации хозяйственной структуры предприятия

Прежде, чем рассматривать вопрос о перспективах дальнейшего пребывания конкретных подразделений в структуре предприятия, оцените перспективы самого предприятия. В том случае, если возможна "реанимация" основного производства, оно может "вытянуть" за собой и другие производственные и непроизводственные службы. А раз так, то и стратегия развития последних может предполагать сохранение каких-либо существующих внутрипроизводственных связей.

При разработке стратегической концепции необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, касающиеся прежде всего:
- продукции, которую оно будет производить (профиль предприятия);
- каналов движения этой продукции (рынки сбыта и группы покупателей).

Некоторые рекомендации по разработке стратегической концепции развития предприятия:
1. Необходимо проверить, соответствуют ли стратегия предприятия (см. тему 1) изменившимся условиям на рынках сбыта и ресурсов всех видов.
2. Следует обеспечить концентрацию усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества. Стратегия выживания, о которой говорилось во введении, как правило, в лучшем случае, ориентирована на получение краткосрочных, т.е. неустойчивых конкурентных преимуществ.
3. Формулируя общую стратегическую цель, стоит избегать слишком широких или слишком узких формулировок. Предварительно выбрав широкую специализацию, необходимо сузить ее до тех областей деятельности, в которых предприятие одновременно имеет:
  - наработанные технологии производства и управления;
  - конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции.
4. Рекомендуется учитывать внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.

Рассмотрим конкретный пример формирования стратегии развития предприятия.

Пример 1. Завод "Дормаш"

После окончания процесса формирования стратегии развития предприятия необходимо создание рабочей группы для разработки плана организационных преобразований.

! Сформируйте рабочую группу для разработки плана организационных преобразований

Участники рабочей группы, которой предстоит заниматься вопросами совершенствования организационной структуры, должны представлять:
- руководство предприятия;
- руководство подразделений предприятия;
- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы развития (прежде всего, НИОКР, маркетинг, экономика);
- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы обеспечения текущей деятельности (бухгалтерия, снабжение, сбыт, производство).

Естественно, организационные преобразования не должны охватывать всего предприятия одновременно. Предпочтительнее проводить процесс реструктуризации поэтапно, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Наилучшие результаты такой подход принесет только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнес-планов каждого подразделения.

Пользуясь результатами оценки эффективности работы подразделений, составьте перечень мероприятий по ее повышению. При этом особое внимание должно быть уделено следующим вопросам. Есть ли производители аналогичной продукции в регионе, стране, СНГ, за рубежом? Кому и в чем (цена, качество, послепродажное обслуживание) продукция подразделения уступает, а у кого и в чем выигрывает? По каким направлениям (продукция, рынок) и каким образом можно устранить свое отставание от конкурентов?

Именно по такому пути пошло руководство Рефтинской ГРЭС при попытке реструктуризации рыбного хозяйства.

Пример 2. Рыбное хозяйство Рефтинской ГРЭС
Как было видно из проведенного в рамках темы 1 анализа эффективности работы подразделений Рефтинской ГРЭС , практически все подсобные хозяйства не могут быть "подняты" одним только организационным преобразованием и сопутствующим ему минимальным набором мероприятий по оздоровлению текущей производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому вычленение их в самостоятельные предприятия, как правило, должно сопровождаться продуктовыми и технологическими изменениями.

Ниже раскрыта сущность этих изменений, а также проанализировано их влияние на возможные результаты преобразования реструктуризации рыбного хозяйства.

1. Изменение технологий кормления. Принятая в рыбном хозяйстве технология кормления предусматривает технологические расходы, которые были заложены в процесс производства 15 лет назад. Кормление производится с трактора Т-16, причем часть корма разносится ветром, часть опускается на дно и там закисает. Внедрение автокормушек позволит снизить величину убытка за счет экономии комбикорма, а также высвобождения работников.
2. Изменение технологий вылова. Промысел рыбы осуществляется, в основном, ставными сетями. Установка их на ночь требует охраны. В летнее время часть попавшей в сеть рыбы к утру становится несвежей, объячеивается, теряет товарный вид и пригодность к реализации. Более предпочтительными являются способы лова электроустановкой, стационарными ставными неводами и тралением. Последний способ в сотни раз снижает себестоимость продукции за счет экономии на трудозатратах, а также повышает качество улова.
3. Изменение ассортимента продукции. Ихтиофауна вселенцев в водохранилище представлена карпом, белым амуром, толстолобиком, американским канальным сомиком. Предпочтительно, используя подогретые воды Рефтинской ГРЭС , выращивать дорогие теплолюбивые породы рыбы (осетр, форель), которые своей высокой стоимостью позволили бы сохранить объемы реализации.

Бизнес-планом развития рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС была предусмотрена такая структура производимой продукции, в которой доля карпа в общем объеме производства снижается с почти 100% до 56%, а по 22% занимают осетр и форель. С учетом рыночных цен реализации этих пород рыбы среднерыночная цена составит.

          0.56 * 11 + 0.22 * 25 + 0.22 * 50 = 22.66 т.р. за 1 кг

против прежней 11 т.р. за 1 кг. В результате, коэффициент валовой прибыли вырастет на 0.55.

Удельные ( в расчете на 1 т продукции) издержки на оплату труда и на материалы с учетом применения прогрессивных технологий составят 6 и 1.97 млн.р. соответственно против 17.57 и 25.41 млн.р. соответственно по фактическим данным за 1997 г. (2 кв.). Это позволит снизить переменные расходы на 511540 т.р. за полугодие, в результате чего коэффициент валовой прибыли увеличится еще на 2.58.

На следующем этапе на основании разработанного бизнес-плана необходимо определить стратегическое положение подразделений в рамках предприятий.

! Оцените стратегическое положение подразделений в рамках предприятия (ответственный - руководитель рабочей группы)

     Одним из способов такой оценки является построение специальной матрицы.

Рекомендации по определению предварительного варианта хозяйственной структуры:
1. Подразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью и высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры;
2. Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных принимайте на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства.

Для администрации любого предприятия решение о вычленении определенного подразделения из собственной хозяйственной структуры будет крайне трудным по многим причинам, начиная от чисто экономических и заканчивая психологическими. Исходя из этого считаем не лишним еще раз напомнить факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения (рис. 5). Как нетрудно заметить из приведенной выше схемы, при определении необходимости вычленения структурного подразделения предприятия во главу угла ставятся не только потребности самого предприятия, но и способность выделяемого подразделения функционировать самостоятельно.

Выводы
1. Все вспомогательные производства имеют значительный объем товарной продукции, который может явиться основой для дальнейшей самостоятельной хозяйственной деятельности.
2. В 1996 г. произошло уменьшение производства на сторону кислорода, теплоэнергии, а также услуг по очистке сточных вод. Отчасти это объясняется общим сокращением производства, отчасти - возможно, приоритетностью обслуживания основного производства.
3. В случае закрытия основного производства вспомогательным производствам потребуется наращивать объемы для выхода на безубыточную работу. Наиболее легко это сделать тем из них, которые расширяют, а не сокращают товарный выпуск - производству воды на хозяйственные нужды и ацетилена.
4. Рентабельность товарной продукции вспомогательных производств колеблется в пределах 3-10 %. Наблюдается устойчивый роста рыночных цен. С учетом сказанного, рентабельность производства цехов может выйти на средние значения 10 - 15 % в том случае, если более рентабельные производства будут подпитывать менее рентабельные.
5. Степень технологической зависимости вспомогательных цехов друг от друга довольно высока, т.е. предпочтительным механизмом реструктуризации, с этой точки зрения, является такой, при котором не разрушаются сложившиеся технологические связи, т.е. при котором вспомогательные цехи сохраняют общую организационную структуру или, по крайней мере, предоставляют друг другу льготные условия взаимных поставок.

Пример 26. Завод "Дормаш"
Сталепрокатный комплекс "Дормаша" может вполне конкурировать с аналогичными отечественными предприятиями, при этом его профиль никак нельзя назвать соответствующим стратегической цели "Дормаша". Да и самому "Дормашу" вовсе не нужен собственный прокатный стан, поскольку лишь 15 % продукции последнего используется во внутренней кооперации. Прокат можно было бы дешевле покупать на стороне. Таким образом логично это производство продать тому, кто мог бы его использовать более эффективно.

! Обратите особое внимание на механизм формирования внутренних цен (механизм отнесения затрат промежуточных подразделений на продукцию и возмещения этих затрат)

При выборе между кооперацией и собственным производством необходимо учесть механизм возмещения затрат подразделений, занимающих промежуточное положение в технологической цепочке. Так, например, искусственное занижение внутренних цен может дезориентировать при принятии окончательного решения. Подразделение, затраты которого не возмещаются через реализацию профильной продукции, естественно будет подвержено центробежной тенденции. Тем более, если внутренняя цена ощутимо ниже рыночной (цены поставки по кооперации). А предприятие, наоборот, при таком раскладе попытается удержать в своей структуре дешевого поставщика ресурсов. Хотя дешевизна эта может быть мнимой, поскольку затраты на содержание промежуточных переделов, не входящие во внутреннюю цену, придется покрывать за счет прибыли от реализации профильной продукции. Если же этого не происходит, состояние промежуточных переделов становится плачевным. Таким образом, принимая окончательное решение, необходимо подвергнуть критической оценке механизм формирования и распределения затрат на производство.

! Решение вопроса о подразделениях с низкой конкурентоспособностью должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и тесноты внутренней кооперации.

В качестве общего условия целесообразности реструктуризации, т.е. в рассматриваемом случае вычленения каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия можно считать более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе:
- спроса на продукцию подразделения вне предприятия;
- степени гибкости производственного процесса каждого из подразделений предприятий, т.е. возможности без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции;
- степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.

Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообразность продолжения функционирования основного производства предприятия. В случае, если оно рентабельно, дробление сложившейся производственно-технологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структуре крупного предприятия может быть более целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).

При наличии у рентабельного крупного предприятия неиспользуемых площадей производство может быть диверсифицировано, т.е. параллельно с основным, например, на условиях аренды (концессии) могут развиваться рентабельные непрофильные (сопряженные и несопряженные с основным) производства, увеличивая общий доход крупного предприятия.

Убыточность основного производства по организационно-экономическим причинам делает проблему реструктуризации более насущной, если:
- "давление" убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки производства профильной продукции ощутимо;
- рентабельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг).

Однако устранение организационных причин убыточности в процессе внутренних организационно-технических мероприятий, не связанных с инвестициями и структурными изменениями, может снять возникающую проблему.

Неизбежной реструктуризация становится в случае, если основное производство убыточно по структурно-технологическим причинам. Если при этом используемая в основном производстве технология является негибкой, т.е., например, основана на применении предметно-специализированного автоматизированного оборудования, единственным решением может быть лишь прекращение производства и ликвидация парка технологического оборудования.

Если степень гибкости технологии основного производства выше минимальной, то возможны варианты:
- вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении предметной специализации;
- перехода от предметной специализации к технологической.

Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства (полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.п.), а второй вариант может быть выбран в случае, если существует спрос на продукцию, взаимозаменяемую в рамках имеющегося парка технологического оборудования. Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются:
- наличием у них товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;
- фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми темпами роста для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;
- уровнем рентабельности товарной продукции;
- фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемой, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Общим условием вычленения является наличие спроса на продукцию этих подразделений, достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного производства.

Убыточность вспомогательного (непрофильного) производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если происхождение убыточности организационно-экономическое, указанные подразделения могут выйти на прибыльную работу посредством проведения организационно-технических мероприятий. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий.

Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со стороны населения. Рассмотрим данное утверждение на примере.

Помимо роста эффективности за счет увеличения масштаба операций, значительное ее повышение в вертикально интегрированных компаниях возникает также в результате существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. К тому же, если возможности роста эффективности, вызываемые увеличением масштаба операций, с течением времени натолкнулись на серьезные ограничения, в частности, экологического характера, то возможности ее повышения за счет ускорения материалодвижения, наоборот, значительно расширились в результате революционных изменений в вычислительной технике и средствах связи.

Очень важный источник повышения эффективности крупных вертикально интегрированных фирм - снижение издержек, присущих рыночным сделкам:
- поиск информации о контрагенте,
- ведения переговоров,
- определения свойств товара,
- защиты прав собственности, а также
- в случае нарушения контрагентом условий контракта.

Как правило, издержки рыночных сделок особенно велики в странах со слабо развитыми рыночной инфраструктурой (прежде всего, информационной) и хозяйственным правом. Внутрифирменное управление позволяло координировать деятельность многочисленных промышленных предприятий и других подразделений фирмы, не прибегая к заключению между ними сложных контрактов.

Механизмы
Процесс создания вертикально интегрированных фирм принимал различные формы. Чаще всего производственная компания внедрялась в сферу распределения и сбыта, создавая собственные закупочные и сбытовые отделения и вытесняя традиционные оптовые, а иногда и розничные фирмы.

Иногда компания, занятая в сфере распределения и сбыта, создавала собственные производственные предприятия.

Широкое распространение получила интеграция посредством покупки компаний, их слияния и поглощения. Нередко промежуточным этапом на пути создания вертикально интегрированных компаний служили отраслевые ассоциации компаний картельного типа, создававшиеся, как правило, в периоды сильных экономических потрясений в целях поддержания производства и цен. В этих ассоциациях формировались предпосылки для установления сначала финансового, а затем и административного контроля более мощных и эффективных компаний над другими участниками ассоциации и технической реконструкции отрасли. В результате появлявшиеся в отрасли крупные компании-лидеры начинали интегрировать как вниз (добыча сырья, производство материалов и полуфабрикатов), так и вверх (выпуск конечной продукции и распределительно-сбытовая сеть).

Сферы распространения
В настоящее время вертикально интегрированные фирмы наиболее типичны для отраслей сырьевого комплекса: нефтяной, металлургической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно - бумажной; встречаются они и в других отраслях, в частности, пищевой и машиностроении (например, активно развиваются процессы вертикальной интеграции в электронной промышленности). Очевидно, что высокий удельный вес сырьевого комплекса в российском. хозяйстве, необходимость создания в стране современной электронной и пищевой промышленности настоятельно требуют быстрого появлении такого рода фирм.

! Рассмотрите возможность диверсификации производства (выпуска продукции и услуг, несвязанных или слабо связанных с основным профилем предприятия) на основе использования высвобождающихся активов (ответственные - руководители рабочей группы, НИОКР, экономической службы)

Диверсификация

Общая характеристика
До 60-х-70-х годов стратегия развития большинства крупных промышленных фирм характеризовалась концентрацией их ресурсов в сравнительно узких сегментах промышленного производства. Так, еще в 1950 г. на фирмы однопродуктовые и с доминирующим продуктом приходилось 70% крупнейших промышленных фирм США, 75% - Англии, 60% - ФРГ и 63% - Франции. Однако к 1970 г. доля таких фирм понизилась среди крупнейших американских компаний до 51% (в 1980 г. - до 22%), английских - до 40% (в 1980 г. - до 35%), немецких - до 44 и французских - до 48%. С 47% в 1962 г. до З6% в 1980 г. уменьшился удельный вес компаний однопродуктовых и с доминирующим продуктом среди крупнейших японских фирм. Соответственно значительно увеличилась доля компаний, стратегия развития которых определялась диверсификацией их производственной и сбытовой деятельности.

Условия распространения
Усиление тенденции к диверсификации и превращение крупной диверсифицированной фирмы в один из важнейших видов промышленной организации в современной рыночной экономике вызывались комплексом факторов, к важнейшим из которых относятся:
- широкое применение научных знаний в промышленном производстве;
- сокращение жизненного цикла промышленных технологий и основанной на них продукции;
- рост национального богатства и дифференциация общественных потребностей;
- стремление промышленных фирм ослабить воздействие циклических факторов на динамику развития;
- усиление конкуренции под влиянием либерализации внешнеэкономических связей
- антимонопольная политика государства, вынуждавшая крупнейшие промышленные фирмы искать приложения своим ресурсам за пределами их первоначальной специализации.

Источники роста эффективности
Переход крупных промышленных фирм к диверсификации производства и сбыта создавал дополнительные возможности повышения эффективности, реализация которых требовала коренных изменений в организационно-управленческих параметрах таких фирм.

Особо важное значение по сравнению с узкоспециализированными фирмами имели два дополнительных источника повышения эффективности.

Первый - так называемая синергия, т.е. эффект взаимодействия различных продуктовых отделений, а также других подразделений фирмы и совместного использования ресурсов. В диверсифицированной фирме в принципе создаются условия для синергии различных видов: производственной (например, совместное использование производственных мощностей и взаимодействие научно-исследовательских подразделений), управленческой (обмен управленческим опытом), сбытовой (совместное использование отделениями фирмы распределительно-сбытовой сети, рекламы, популярности товарной; марки и т п.). В случае эффективного взаимодействия различных продуктовых отделений фирма получает возможность создавать качественно новые виды продукции и технологии с минимальными материальными затратами.

Значительный эффект дает и сбытовая синергия. Продвигая новые виды продукции на рынок, диверсифицированная компания имеет возможность использовать сбытовые каналы тех продуктовых отделений, изделия который уже завоевали признание потребителей. Такая практика значительно облегчает сбыт новой продукции и ускоряет окупаемость затрат не только на ее разработку и производство, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.

Кроме того, могут возникнуть синергия инвестирования (общее использование земельных участков, зданий) и синергия управления - обмен опытом, обмен менеджерами.

Второй важнейший источник динамичного развития диверсифицированной фирмы и повышения эффективности ее деятельности (практически отсутствующий в узкоспециализированных компаниях) заключается в способности фирмы формировать такую матрицу "производимая продукция - обслуживаемые рынки", которая учитывает фазы жизненного цикла технологий, продукции и отраслей, а также особенности динамики спроса на различные виды выпускаемых изделий. Это важно не только с точки зрения противостояния фирмы циклическим иным колебаниям спроса, но и возможности, получая большие прибыли на развитых рынках, направлять часть их на разработку новой продукции и освоение зарождающихся рынков.

Сфера распространения

Таким образом, можно понять, насколько важную роль играет отраслевая принадлежность компании и воэможность применения.

Как правило, значительные трудности при попытках диверсифицировать производство и сбыт испытывали компании наиболее капиталоемких отраслей - угольной, нефтяной, металлургической, автомобильной, судостроения - привязанные к своей сфере деятельности огромными основными фондами. Крупнейшие фирмы табачной, текстильной, целлюлозно-бумажной, полиграфической промышленности при попытках диверсификации очень часто обнаруживали, что освоенные ими технологии не поддаются переносу в другие отрасли.

Такого рода трудности не возникали в компаниях наукоемких отраслей. Основная их проблема обычно заключалась не в поисках сферы диверсификации, а в выборе ее направлений среди многочисленных потенциальных возможностей.

Итак, уже сейчас на основании представленно выше материала можно внести существенные коррективы в организационную структуру предприятий. Это можно постмотреть и на примерах реорганизации организационной структуры предприятий, представленных в настоящей работе в качестве примеров. Хотелось бы обратить внимание, что предложенные примеры, к сожалению, не смогут продемонстрировать вариантов интеграции предприятий, однако это объясняется не отсутствием такой принципиальной возможности, а спецификой выбранных предприятий. Проблема в том, что в качестве примеров в настоящей работе фигурируют градообразующие предприятия-гиганты. Поэтому, по крайней мере, на этапе вывода предприятий из кризиса больше приходится думать об их разукрупнении, чем об интеграции. Вместе с тем, в случае их успешной реструктуризации на первых этапах, возможность интеграции будет рассматриваться администрацией на последующих стадиях развития.