Мотивация как "первая производная от стратегии компании".
Система мотивации сотрудников — один из инструментов достижения
стратегических целей компании. Как добиться, чтобы эта система эффективно
работала на вас? За ответом мы обратились к HR-директорам крупнейших
российских и западных компаний. Крайне низкая текучесть кадров в этих
компаниях, очевидно, обеспечивается удачными схемами материального и
нематериального стимулирования. Каким же видам стимулирования сотрудников
отдают предпочтение успешные игроки рынка? Как бы ни расставлялись акценты
в каждом конкретном случае, можно видеть, что оба вида схем – материальное
и нематериальное стимулирование - работают довольно хорошо.
Премирование и система бонусов
Ежегодные премии — переменная часть годового дохода сотрудников
большинства компаний. Принципы начисления премий могут быть различны, но
конечная цель едина — сделать систему понятной, то есть объяснить каждому
сотруднику, как именно его личный вклад в работу компании влияет на
величину получаемой премии. Премия может выдаваться по итогам аттестации
или, например, после завершения работы над проектом.
По итогам аттестации
Чтобы эта схема работала, премирование и повышение зарплаты должны быть
основаны на объективных критериях. Поэтому необходимо внедрить систему
оценки персонала, главная задача которой — анализ соответствия проделанной
работы целям, поставленным перед каждым сотрудником: достигнуты ли эти
цели, и насколько способ их достижения соответствует корпоративным
ценностям компании.
Марина Новикова, директор по персоналу компании “ВымпелКом”:
По итогам аттестации определяется размер ежегодной премии, повышение
зарплаты и составляется план развития. Также эти результаты позволяют нам
понять, насколько подразделения компании соответствуют существующему
профайлу (более 50% должны получить хорошие оценки).
Повышение зарплаты в “ВымпелКоме” зависит как от результатов аттестации,
так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его
рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но
один изначально получал 75% от своей рыночной стоимости, а другой - 100%,
то первый получит прибавку больше. Это позволяет уровнять зарплаты людей,
выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных
с несправедливой оплатой труда.
Цели каждого сотрудника определяются "каскадированием" целей бизнеса
компании - такая система возможна благодаря тому, что HR-менеджер имеет
большую поддержку топ-менеджмента компании. Ежегодно в конце декабря
определяются стратегические цели на ближайший год и формируется бюджет. 13
февраля на встрече сотрудников, на которую приглашаются все менеджеры – от
высшего руководства до руководителей групп, формулируются годовые и
полугодовые цели. Затем менеджеры доносят эти цели до каждого сотрудника
компании.
“Большая популяризационная работа позволяет нам получать обратную связь, -
продолжает Марина Новикова. – Во внутренней сети работает горячая линия,
благодаря которой мы имеем возможность быстро реагировать на все запросы
людей. Наша задача - не только дать оценку сотрудникам, но и научить
руководителя правильно работать со своими подчиненными”. Удачная система
(аттестации) оценки персонала не возможна без диалога: работник должен
понимать, как он должен достигать поставленных целей, а руководитель -
насколько хорошо его подчиненные выполняют свою работу и при этом
соответствуют корпоративным ценностям”.
В компании действует система распределения прибыли. То есть если прибыль
компании превосходит установленные планы, ее часть распределяется между
сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует
людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего
вклада в общие проекты.
Похожий принцип внедрен в компании “Кодак”, где аттестация проводится в
форме разговора с начальником, который пишет заключение по итогам
собеседования.
Наталья Кучина, руководитель отдела персонала компании “Кодак”:
Мы относимся к аттестации, как к процессу, который позволяет руководителю
всесторонне обсудить с каждым сотрудником результаты его работы за год,
проанализировать, что помешало добиться лучших результатом, наметить пути
улучшения работы.
Результатом аттестации является составление рейтинга каждого сотрудника
компании, который проводится по следующим критериям: А – превосходит
ожидания по всем параметрам; В- превосходит ожидания по некоторым
параметрам; С - соответствует ожиданиям; D - соответствует не в полной
мере; Е – полностью не соответствует ожиданиям. В отличие от рядовых
сотрудников руководители оцениваются не только по качеству и эффективности
работы, но и с точки зрения корпоративных ценностей - к примеру,
соответствуют ли они нормам корпоративной этики, умеют ли они отдавать
должное достижениям сотрудника, способствуют ли они профессиональному
росту и развитию карьеры своих сотрудников и так далее.
По итогам реализации проекта
В компании IBS система мотивации сведена к простым и понятным принципам,
таким, как проектный учет.
Вся деятельность компании IBS состоит из проектов — не являются
исключением ни HR, ни другие административные подразделения. У каждого
проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При
распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов
команды, а их вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему
мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха — правильно
построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый
член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет
оценки за проделанную работу.
Леонид Забежинский, заместитель Генерального директора по организационному
развитию компании IBS:
Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод
формирования премиального фонда), и во-вторых, от доли участия каждого
сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия
вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно
использовавшемуся в советские времена.
Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в
различные моменты жизни компании. Система премирования является
приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание
принципов, по которым выдаются премии.
Проблемы, возникающие в данном случае, связаны уже не с возможной
необъективностью или формальностью процедуры аттестации, а с внедрением
адекватной системы проектного учета.
Социальные программы
Наличие или отсутствие разнообразных социальных программ — особенность
корпоративной культуры компании. Их можно условно разделить на программы
западного образца (страхование жизни, медицинская страховка, оплата услуг
фитнесс-клубов и так далее) и систему льгот, подобных тем, что
существовали в советские времена.
“ВымпелКом” вырос из бывшего радиотехнического института, где
практиковались советские системы распределения путевок, заказов, различные
льготы, - рассказывает Марина Новикова. - Все это продолжает широко
использоваться в компании и по сей день. Компания имеет большое число
провайдеров, соглашения о сотрудничестве с которыми дают возможность
сотрудникам пользоваться специальными ценами на провайдерские услуги. В
здании компании расположен офис дружественного бюро путешествий. Здесь же
можно заказать билеты в театр, бесплатно проявить фотографии,
воспользоваться услугами химчистки и так далее.
“В большинстве случаев социальные программы основаны на специальных
отношениях с провайдером услуг — мы предоставляем клиентов из числа
сотрудников компании, а нам предлагают эксклюзивные цены на услуги”, —
продолжает Леонид Забежинский. По этой схеме сотрудники IBS могут
застраховать жизнь, машины, недвижимость, получить ипотечные кредиты,
купить недвижимость, получить скидку в фитнесс-клубе и так далее.
Представители компаний-провайдеров приезжают в офис компании, так что
людям не приходится тратить время на поездки. По словам Леонида
Забежинского: “наличие таких программ позволило нам создать в пределах
компании целый городок с собственный социальной инфраструктурой”.
Мотивация топ-менеджеров
Должны ли мотивационные программы быть одинаковыми для разных групп
сотрудников? Социальные программы, как правило, одинаковы для всех — так,
многие считают, что качественное медицинское обслуживание одинаково важно
на любой ступени иерархической лестницы. Однако в большинстве случаев
компании вводят специальные программы мотивации основной группы своих
сотрудников — руководителей высшего звена.
Популярной на Западе и все более распространенной в России становится
система опционов.
Леонид Забежинский:
Опцион — это не доходы компании, а часть компании, которая принадлежит
сотруднику. Если она становится дороже, то его доходы растут, и таким
образом система опционов дает ощущение полного участия в бизнесе компании.
“Stock plan”, или премии, связанные с “фантомным” ростом акций на
Нью-йоркской фондовой бирже, являются способом мотивации топ-менеджеров
компании “ВымпелКом”.
Также в качестве мотивации этих сотрудников используется обучение на
программах МВА.
Оплачивая получение бизнес-образования, — говорит Марина Новикова, — мы
даем менеджеру знания, которые будут способствовать достижению целей
компании, предоставляем льготы, повышающие лояльность сотрудника, и
одновременно заключаем соглашение, в соответствии с которым менеджер
обязан работать в компании в течение года после окончания программы. Таким
образом, у “ВымпелКома” появляется дополнительная возможность удерживать
наиболее перспективных сотрудников.
В “Кодаке” существует отдельный совещательный орган — “коллегия компании”.
В него входят представители всех направлений, их членство определяется
руководством компании и может меняться из года в год. Коллегия помогает
руководителям на основе обратной связи понять, насколько хорошо идет
внедрение новых технологий, оценить правильность принимаемых решений,
получить поддержку новых проектов. Члены коллегии имеют статусные машины.
Однако не все компании имеют особые схемы поощрения топ-менеджеров.
Схемы нематериального стимулирования
В СonocoPhillips, несмотря на существующие схемы материального
стимулирования, делается упор на другие факторы. Используемая схема
основана на долгосрочном плане развития, который не является обязательным
для составления – его пишут лишь те сотрудники, которым это интересно.
Результаты более чем реальны.
Наталья Туркулец, Директор отдела по работе с персоналом компании
ConocPhillips:
- Одна из основных мотивационных схем в нашей компании построена на
системе долгосрочного планирования карьеры, которая позволяет произвести
оценку сотрудника как им самим, так и супервайзером, по 23 важным
параметрам (профессиональные знания, понимание бизнеса, умение
взаимодействовать с коллегами, умение создавать команду, работать в ней и
многое другое). Результат оценки - составление дальнейшего плана развития.
Сотрудник имеет возможность объективно осознать свои проблемы и предложить
способы их решения, такие как посещение тренингов, работа над каким-либо
проектом или что-то иное. Часто результатом реализации плана развития
является так называемая "горизонтальная ротация", то есть переход
сотрудника из одного отдела в другой. “Мы сталкивались с примерами
головокружительных переходов, - продолжает Наталья Туркулец, - например,
из IT в экономику, - эти люди и в дальнейшем оставались самыми
мотивированными сотрудниками”.
Вообще большую роль в мотивации персонала играет возможность расширения
кругозора, связанная с работой на другие подразделения, как в стране, так
и за ее пределами. Опыт, заимствованный у коллег, крайне важен и
интересен.
Программа, используемая в компании ConocPhillips, не является
обязательной, но после того как люди увидели результаты - реальные примеры
горизонтальных переходов, назначение тренингов и подобные вещи, эту
программу прошли около 80% сотрудников. “Особенность в том, - рассказывает
Наталья Туркулец, - что мы не обещаем реализовать те вещи,
которые интересны людям, мы не даем гарантий, но, как правило, в итоге
назначаем именно те тренинги, о которых просят люди, всегда поддерживая их
стремление учиться и что-то изменить”. Описанная схема работает одинаково
для всех групп сотрудников.
В компании существует специальный тренинг, который учит заполнению
специальных форм и, самое важное, инициализации и проведение разговора со
своим руководителем о перспективах дальнейшего развития карьеры. Задача в
том, чтобы сотрудники могли давать объективные оценки - чтобы в сильных
сторонах они указывали действительно сильные стороны, а в слабых - слабые.
Этот тренинг проходит раз в два года для новых сотрудников и для тех, кто
хочет обновить полученную ранее информацию. В течение остального времени
люди могут ознакомиться с этим курсом в интранете или задать любые вопросы
сотрудникам отдела кадров.
Какой должна быть система мотивации
Обобщая опыт HR-директоров крупнейших компаний, успешно работающих на
территории России, можно сказать, что система мотивации должна
удовлетворять ряду критериев, достижимых только при правильном
позиционировании HR-службы.
Система должна быть реалистичной
Внедряя любую программу, надо четко знать, что вы планируете достичь с ее
помощью. Помните, какой бы привлекательной ни была схема — запустив ее в
работу, вы не сможете ее отменить. Именно поэтому надо быть точно
уверенным, что схема необходима компании на данном этапе развития и что вы
располагаете достаточным бюджетом для ее реализации.
Из системы нельзя делать исключения - это гарантия того, что сотрудники
будут вам верить. Если вы столкнулись с какими-то неожиданными
результатами, лучше придумайте другую программу, которая будет
компенсировать эти моменты.
Например, программа по распределению прибыли в "ВымпелКоме" действовала
только на людей, числящихся в штате с 1 января. Если человек приходил 3
января, эта программа на него не распространялась, что, безусловно,
вызывало негативную реакцию. Компания придумала другую программу,
связанную с компенсацией для таких случаев, однако она уже не называлась
“программой по распределению прибыли”.
Система должна внедряться профессионалами
Отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая
является для вашей компании своевременной, необходимой и особенно важной.
Помните, что мотивация — тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно
внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный
эффект.
Система должна быть понятной и справедливой
Леонид Забежинский:
Главная проблема не в том, принимается ли система мотивации сотрудниками,
а в том, насколько понятно она изложена. Если каждый, читая документ,
понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премию, то,
скорее всего, такая система будет принята.
Большинством сотрудников система в этом случае будет восприниматься как
справедливая.
Система должна соответствовать ожиданиями сотрудников
При создании схем мотивации необходимо учитывать индивидуальные
потребности сотрудников, — уверяет Наталья Туркулец. — У людей очень
разные цели, как вообще, так и в профессиональной жизни в частности.
Невнимание к этим деталям может стать причиной неудачи.
Безусловно, такой учет индивидуальных особенностей порождает множество
проблем, особенно в больших компаниях. Однако выходом из ситуации может
послужить объединение людей в группы, близкие по интересам.
Важно постоянно и подробно информировать сотрудников обо всех действующих
системах стимулирования. Оn-line конференция, корпоративная газета, сеть
интранет, налаженная система обратной связи — все это поможет эффективному
внедрению системы.
Система должна быть динамичной
Схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если
компания не очень динамична. Необходимость пересмотра может возникнуть,
если компания потеряет ценного сотрудника или, наоборот, привлечет
необходимых специалистов. Но основной причиной ревизии схем должно быть
динамичное развитие в стратегических целях компании.
Не стоит забывать самое главное: система мотивации — это, говоря словами
Леонида Забежинского, “первая производная от стратегии компании”.
Журнал "Кадровый менеджмент", #1[5], февраль 2003
Дата публикации: 12.03.2003