Жильченкова В.В.

Моделирование процесса эффективного управления персоналом.

Одной из наиболее острых проблем экономики Украины является проблема безработицы и неэффективного использования трудовых и интеллектуальных ресурсов. Состояние этих вопросов можно вполне расценивать как бедственное. Проблема обеспеченности рабочими местами и связанная с ней проблема выплаты заработной платы и трансфертных платежей в последние годы приобрела яркую социальную окраску и является угрозой общегосударственного масштаба. При этом ни для кого не секрет, что персонал является стержнем любой организации, а не просто некоторым производительным ресурсом, потребление которого в процессе производства является вынужденной необходимостью. В создавшихся социально-экономических условиях решение указанных проблем (даже локальное на микроэкономическом или региональном уровне) будет способствовать улучшению вышеозначенных условий и некоторой разрядке в экономической ситуации.

Особенности персонала как специфического ресурса заключаются в следующем. Во-первых, персонал является наименее мобильным ресурсом — мы не можем радикально изменять численность персонала от периода к периоду, точнее — в современных условиях практически не можем вовсе. Наняв на работу некоторое количество людей и таким образом экстенсивно увеличив численность персонала, мы не сможем с той же легкостью от них избавиться, так как этому будут препятствовать как минимум юридические ограничения.

Во-вторых, интенсивные изменения, производимые в структуре персонала, протекают преимущественно в сторону улучшения качества. Переводя человека на более высокую должность, повышая квалификацию персонала обучением, мы в абсолютном большинстве случаев совершаем односторонний процесс. Исключение составляют ситуации. связанные с невозможностью этих качественных улучшений из-за потенциальных возможностей самих людей. С учетом этих особенностей можно сделать вывод, что наиболее мобильной характеристикой персонала является эффективность его функционирования в целом по экономическому объекту (предприятие, регион), которая отражает внутриструктурные интенсивные изменения трудовых ресурсов.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами— желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь, на этапе подбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Если системы отбора и развития руководителей ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса. широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, личную преданность руководителю. сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том, какое поведение положительно оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности [1 ].

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

— четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;

— детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

— координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

— постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) функции. Это производственное поведение зависят от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую середь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников к обеспечивающему достижение целей организации ("образцовому"), тем выше эффективность их работы (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Однако практические задачи управления персоналом предусматривают не только (и не столько) изменение численности трудовых ресурсов, но и изменения их качественного состава за счет обучения кадров и повышение их квалификации, а также общего увеличения производительности и эффективности их труда. Именно влияние на эффективность персонала и представляет наибольший интерес для управления в современных условиях.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Управление ею можно условно разделить на два этапа: оценка общей эффективности функционирования трудовых ресурсов и определение "узких мест" организации, планирование к осуществление мероприятий по повышению эффективности. Если первая задача непосредственно относится к моделированию экономических процессов и опирается на соответствующий инструментарий, то вторая — скорее задача менеджмента [2].

Полная эффективность Э коллективной деятельности персонала при выполнении некоторой элементарной операции оценивается как функция четырех компонент:

Э = К1 [К2 – Э пс + КзЭк, - К4 Э пр + К5Эос |,

где Э пс— психосоциальная эффективность;

Эк — эффективность коммуникаций:

Эпр — профессиональная эффективность;

Эос—составляющая эффективности, обусловленная благоприятностью окружающей среды:

К1, К2, К3, К4, К5 — соответственно константы полной эффективности, психосоциальной эффективности, эффективности коммуникаций, профессиональной эффективности и благоприятности окружающей среды; обычно

К, =1,0; К, =0,3: К, =0,2; К, =0,3; К, =0,2.

Вычисление психосоциальной эффективности Эпс для элементарной операции и выполняется методом Монте-Карло с использованием формулы

Эпс = Эпс +0.06667 -Rd; 0< Эпс<1.0

где Rd — нормально распределенное псевдослучайное число с нулевым средним и единичной дисперсией;

Эпс — среднее значение психосоциальной эффективности.

Эффективность межместных коммуникаций Эк может рассматриваться как мера отклонения коммуникаций от идеального состояния, при котором значение Эк равно единице. Если в данных о задании определено, что во время выполнения элементарной операции не требуется никаких коммуникаций, можно обойтись без их расчета, и, поскольку не предполагается никаких отклонений, значение Эк принимается равным единице.

Компоненты для получения числового значения Эк вычисляют по формуле

Эк = j • (Эk(1) + Эk(2) + Эk(3) + Эk(4) ) • (0,9 + 0,03 Rd). (1)

Первый из компонентов этой формулы Эk(1) — масштабный. Он вводится для оценки ухудшения эффективности коммуникаций с увеличением масштаба задействованной в элементарной операции подсистемы, т. е. числа рабочих мест х^. Его значение максимально (разно единице) для минимальной подсистемы, состоящей из двух рабочих мест, и уменьшается с увеличением числа рабочих мест. Масштабный компонент определяется по формуле:

Эk(1) =е^[(2/Xu)-1],

где Xu — число рабочих мест, задействованных при выполнении операции и. В случае, например, десяти рабочих мест его значение будет равно 0,449. Второй компонент формулы (1), называемый компонентом связности, отражает повышение эффективности коммуникаций при увеличении числа взаимных связей в системе. Полной системой коммуникаций называют такую, в которой обеспечена связь по всем направлениям между всеми рабочими местами. Поскольку в этом случае для Xu рабочих мест имеется Xu(Xu-1) возможных каналов связи, то

Эk(2)=е^ -[1-(Lu/Xu(Xu-1))]

где Lu— общее число связей, т. е. число единиц в подматрице коммуникаций.

Назначение третьего компонента Эk(3) — отразить равномерность нагрузки. Сумма элементов в некоторой строке подматрицы соответствует числу каналов связи, подходящих к рассматриваемому месту. В идеале при равномерной нагрузке все суммы по строкам и столбцам должны быть одинаковыми.

Последний компонент Эk(4), характеризующий изолированность рабочих мест, определяет общее число рабочих мест, которые не имеют либо входящих, либо отходящих каналов связи, т. е. лишены возможности общения по крайней мере в одном направлении. Он вычисляется по формуле

Эk(4)=e^[(Vc+Vy)/2Xu], где

Vc — число пустых столбцов;

Vy - число пустых строк в подматрице.

Все рассмотренные компоненты, входящие в формулу (1), имеют одинаковый вес.

Учет помех в системе коммуникаций осуществляется посредством введения в формулу (I) дополнительного компонента, вычисляемого в предположении, что помехи распределены по нормальному закону. Математическое ожидание этого компонента равно 0,9; среднее квадратичное отклонение 0,03: а сверху он ограничивается значением 1,0. Таким образом, предполагается, что помехи снижают эффективность коммуникаций в среднем до 0,9 с возможным изменением в пределах от 0,81 до 0,99 (три сигмы) в 99,7 % случаев.

Третья составляющая полной эффективности Э, связанная с профессиональной дееспособностью работников определенной группы, вычисляется как среднее текущих значений индексов квалификации членов группы

 

Эпр=[Σ P i(g)]/Bu

i

где Вu — численность группы работников, реализующих элементарную операцию и;

Рi(g) — индекс квалификации работников i в группе g по той специальности, по которой он отбирался для выполнения элементарной операции и.

Уровни квалификации работника определяются в самом начале задания и пересматриваются в ходе его выполнения в соответствии с результатами каждой элементарной операции. Эта составляющая характеризует повышение эффективности деятельности группы работников, когда квалификация членов! группы возрастает, и снижение эффективности — в противном случае.

Кроме рассмотренного выше метода оценки эффективности коллективной деятельности группы работников, существуют и другие методы аналогичного назначения. Большинство из них основано на определении вероятности выполнения рабочей группой некоторых целевых операций, определяющих назначение системы, и степени загрузки каждого работника [3]

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т. е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом,

Литература

1. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.:

ГАУ. 1996.—254с.

2. Питере Т.. Уотерман Р, В поисках эффективного управления: Пер. с англ. — М.:

Прогресс, 1986. — 418 с.

3. Страссман Поль А. Информг.ция в век электроники

(Проблемы управления): Пер. с англ. — М.: Экономика. 1987. — 237 с.

Менеджер. Вісник Донецької державної академії управління.- 2002. -№3.-С.145-149.