Как рассчитать стоимость замены сотрудника

Текучесть кадров значительно влияет на эффективность бизнеса. По оценкам

Департамента труда США, замена рядового сотрудника обходится компании в

треть, а в случае топ-менеджера - в полторы его годовой зарплаты. Сегодня

на Западе популярны схемы расчета стоимости замены кадров. Приведем пример

одной из них.

Джон - финансовый аналитик средней по размеру компании. Его годовая

зарплата составляет 52.000 долларов при 40-часовой рабочей неделе. После

успешной двухлетней работы в этой организации Джон решает покинуть ее.

Причина - недовольство заработной платой и отсутствие перспектив

карьерного роста. Какова стоимость этого решения для вас как работодателя?

1.Расходы, связанные с увольнением сотрудника

он де-факто перестает быть полноценным сотрудником. Несмотря на

присутствие на своем рабочем месте, его мысли посвящены вовсе не решению

служебных проблем. Таким образом, в список расходов по увольнению Джона в

первую очередь следует включить потери от снижения продуктивности из-за

низкой концентрации усилий. Сюда же стоит записать и затраты на выполнение

коллегами его обязанностей в период между увольнением и заполнением

вакансии, итоговое интервью с линейным или топ-менеджером для определения

объема невыполненных задач и способов их решения, причин увольнения и тому

подобного. К тому же, возможны и расходы вследствие потери клиентов,

работавших с данным сотрудником. На этот пункт следует обратить особое

внимание. Вероятен вариант, когда ваш сотрудник "забирает" с собой

клиентскую базу. Даже если него не было на то злого умысла, существует

большая вероятность, что часть клиентов не захочет работать с новым

менеджером. Причем нередко такая лояльность объясняется всего лишь личными

симпатиями к уходящему работнику. По данным американской статистики,

расходы по всем статьям этого пункта могут достигать 85% от зарплаты

увольняющегося сотрудника, то есть 45.000 долларов для приведенного

примера.

2. Расходы на поиск замены

Они связаны с необходимостью поиска замены через интернет и СМИ, а также

оплаты услуг рекрутинговых агентств. Возможно, для привлечения кандидатов

придется повысить и уровень заработной платы. Время HR-специалистов,

затраченное на рекрутинг, интервью и тому подобное, оплачивается

работодателем. Следовательно, его тоже можно смело включать в смету

расходов. В США сюда же могут быть добавлены затраты на проведение тестов

на наркотическую зависимость, сбор данных о предыдущих местах работы или

даже на проверку причастности кандидата к криминальным структурам. Не

будем забывать, что чаще всего рассматриваются кандидатуры нескольких

потенциальных сотрудников, так что расходы увеличиваются пропорционально

их количеству. Общая сумма расходов на поиск замены оценивается в 15% от

уровня зарплаты нанимаего работника, то есть, в данном случае, в 8.000

долларов. Если же для поиска кандидатов будет привлечено рекрутинговое

агентство, то расходы составят 38%, или 20.000 долларов.

3. Расходы на обучение

Когда подходящий кандидат найден, расходы работодателя не заканчиваются.

Обучение новичка чаще всего включает как вводную часть (история и

корпоративная культура компании, знакомство с бизнесом и так далее), так и

специфические тренинги. Например, классы по ориентации в специфике

производства, продукта или бизнес-процессов, специальные компьютерные

курсы, повышение квалификации на рабочем месте или с участием внешней

организации. Все требует не только прямых финансовых инвестиций, но и

косвенных. Так, обучение новичков отнимает рабочее время у опытных

сотрудников компании. Будем считать, что общая сумма расходов такого плана

составит 13% годовой зарплаты, или 7.000 долларов.

4. Потери вследствие снижения производительности труда

Новые сотрудники не обладают в полной мере необходимыми для работы

знаниями и навыками. Нужно некоторое время, чтобы они смогли полноценно

выполнять свои обязанности. Данное утверждение верно и в том случае, когда

следующую формулу: в течение первых четырех недель эффективность работы

нового сотрудника составляет 25%, с 5 по 8 неделю - 50%, с 9 по 12 - 75%.

Полная продуктивность достигается зачастую только через три месяца после

начала работы. Для топ-менеджеров срок адаптации может увеличиться в

несколько раз. Следует иметь в виду, что в этот период на плечи

непосредственного руководителя или супервайзера ложится дополнительная

нагрузка. Если принять вес данных факторов за 32% годовой зарплаты, то

цифра потерь составит 17.000 долларов.

Сложив расходы, распределенные по четырем перечисленным группам, мы

получим сумму, равную 77 тысячам долларов без учета стоимости услуг

рекрутингового агентства и 89 тысячам долларов с ее учетом. Если же речь

идет о ведущих сотрудниках в области продаж, то расходы могут значительно

возрасти за и счет потерянных клиентов.

Точных данных, позволяющих вычислить стоимость замены сотрудника в России,

пока не существует. Тем не менее, каждый работодатель может приблизительно

определить сумму расходов, исходя как из приведенных выше процентных

соотношений, так и из специфики своей организации. В подобных оценках

следует также исходить из некоторых других положений.

Так, следует разделять „добровольную" текучесть кадров (уход сотрудника по

собственному желанию) и „вынужденную" (увольннеие работодателем). В

последнем случае увольнение может принести пользу бизнесу, если речь идет

о сотруднике, выполнявшем свои обязанности посредственно. Необходимо также

дифференцировать „краткосрочных" и „долгосрочных" сотрудников. К первым

относятся те, кто вследствие собственого нереалистичного представления о

работе, либо неправильного информирования работодателем разочаровывается в

ней в первые же дни. Исследования свидетельствуют о том, что полная и

честная информация со стороны работодателя позволяет снизить текучесть

более чем на 50% в течение первого года.

Наиболее сильно ощутим для компании уход "долгосрочных" сотрудников. С

собой они забирают опыт и знания. И, что немаловажно, разрушаются

социальные связи, обеспечивающие прочность взаимоотношений в коллективе.

Таким образом, работодатель должен уделить особое внимание проблеме

текучести именно таких сотрудников.

Тем не менее, даже в случае ухода „долгосрочных" сотрудников эффект для

компании может оказаться положительным. Это случается, когда

неудовлетворенность нынешним местом работы (а она складывается из очень

многих факторов) приводит к значительному снижению трудовых показателей

данного работника. Его добровольное увольнение не избавит работодателя от

необходимости затрат на поиски замены, но при таком раскладе они все равно

были бы неизбежны.

Итак, какие факторы оказывают непосредственное влияние на текучесть

кадров?

Идентификация себя с компанией

Идентификация сотрудника с конкретной компанией является наиболее надежной

гарантией долговременной работы в ней. Опыт показывает, что в тех случаях,

когда сотрудники гордились своей организацией, разделяли ее идеи и

ценности, они хотели остаться в ней. Поэтому создание четко продуманной

корпоративной культуры является одним из основных методов решения проблемы

что их труд ценит и работодатель, и клиенты. Сотрудники, уверенные в том,

что они по-настоящему полезны клиентам, вряд ли захотят покинуть компанию

в ближайшее время.

Долгосрочные карьерные перспективы

От того, насколько четко коллектив видит свое будущее и будущее компании,

напрямую зависит мотивация к эффективному труду. Следовательно, такие

аспекты, как планирование карьеры, понятная для персонала система

поощрений, программа обучения сотрудников, являются ключевыми в

предотвращении текучести кадров. Следует отдельно выделить такую задачу

руководства и HR-отдела, как помощь сотрудникам в идентификации своих

собственных карьерных планов с планами развития компании. В том случае,

когда они совпадают, и коллектив видит это, организации гарантирован

низкий процент текучести.

Удовлетворенность работой

Ответив на вопрос, приходят ли его сотрудники на работу ежедневно с

энтузиазмом, каждый руководитель сможет определить для себя, насколько

стабильна ситуация с персоналом в его компании. В случае отрицательного

ответа необходимо выяснить те факторы, которые удовлетворяют сотрудников и

те, которые служат причиной неудовлетворенности. Лучшим способом такого

мониторинга считаются анкетирование или работа с фокусными группами.

Стресс

Минимизация стресса может стать одним из путей стабилизации положения с

текучестью. При этом необходимо иметь в виду, что кратковременные

стрессовые ситуации неизбежны в любой работе. Однако не они вынуждают

сотрудников искать новое место работы. Гораздо вреднее менее интенсивный,

но постоянный стресс, вызванный неправильной организацией труда или

дискомфортным микроклиматом.

Честность

В данном случае имеется в виду честность линейных и топ-менеджеров по

отношению к подчиненным. Вряд ли многие руководители задумываются о ней,

но, тем не менее, это стоит делать постоянно. Главным критерием здесь

снова служит мнение коллектива, которое вам необходимо знать. Итак,

ответьте сами и попросите ваших сотрудников ответить на следующие вопросы:

- Заслуженно ли они получают продвижение по службе?

- Анонсируются ли вакантные позиции в первую очередь внутри компании?

- Всем ли ясны критерии карьерного роста?

- Справедливо ли распределяются офисы, оборудование, проекты и так далее?

- Прозрачна ли система вознаграждений?

Отрицательные ответы свидетельствуют о необходимости срочного пересмотра

политики руководства.

Оплата труда

Казалось бы, неудовлетворенность заработной платой - наиболее

распространенная причина смены рабочего места. Однако можно

констатировать, что сама по себе оплата труда на уровне ниже рыночного не

всегда имеет серьезный демотивирующий эффект. Но для этого все остальные

составляющие должны удовлетворять интересам сотрудников. И наоборот, даже

при достойной заработной плате текучесть зачастую возникает среди

перспективных сотрудников, не удовлетворенных какими-либо сторонами своей

деятельности.

Проблема финансов, как правило, диагностируется и решается наиболее тяжело

вследствие ее деликатности и прямого столкновения интересов сотрудников и

работодателя. В связи с этим руководитель предприятия должен выработать

правильную стратегию взаимоотношений с коллективом по этому вопросу.

В конечном итоге, большинство работодателей задаются вопросом, что же

более выгодно: допустить текучесть (особенно среди рядовых сотрудников) и

сэкономить таким образом на мотивации или активно бороться с уходом

персонала. С одной стороны, приведенные выше расчеты говорят о пользе

второго варианта. С другой стороны, трудоемкость мероприятий, направленных

на мотивацию, и расходы на них, часто делают предпочтительным первую

модель. Выбор здесь принадлежит только вам. Утверждать можно лишь одно:

невнимание к стратегическому планированию работы с текучестью кадров рано

или поздно пагубно скажется на состоянии вашего бизнеса.