И. Иванова,
кандидат философских наук

Принципы управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций √ больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Как считает доктор экономических наук Н.Маусов, внутрифирменный менеджмент √ это совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами фирмы в целях достижения максимальной эффективности и прибыльности [1]. Такой подход позволяет выделить особые характеристики персонала как ресурса. Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что он имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Внутриорганизационный менеджмент включает в себя менеджмент персонала, который призван сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегий предприятия; обеспечить эффективное использование интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, исходя из требований корпоративной культуры; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшению морального климата. Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов.

В последнее время управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с персоналом. Эти подходы заключаются в комплексном характере управления, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы.

Традиционно в индустриальных странах, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики ╚входа √ выхода╩, означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых √ признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с ╚человеческим лицом╩. Качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, способствовали кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Современное ╚прозрение╩ менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию личности.

Человеческий фактор √ это понятие, означающее функцию человека в обществе и исследуемое различными общественными науками; это люди, труженики предприятий и учреждений, объединенные для совместной деятельности; в структурном плане √ это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив [2].

Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы.

Руководитель находится в психологической реальности трудового коллектива и управляет работниками с учетом психологических закономерностей поведения людей. Пренебрежение указанными закономерностями, как это было в нашей стране в эпоху тоталитаризма, приводит к возникновению межличностных конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение производительности труда, демотивацию труда работников. Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

При переходе к новым социально-экономическим отношениям, а значит, и к новым условиям жизнедеятельности человека, сформулировано теоретическое обоснование новых форм работы с персоналом √ концепция человеческих ресурсов. Она основана, в частности, на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала. Концепция содержит в себе идеи поддержания персонала в трудоспособном состоянии, непрерывного обучения и выявления качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника; предполагается последующее развитие качеств, важных для его профессиональной деятельности [3].

Управление человеческим ресурсом при решении практических задач предполагает воздействие на три основных составляющих:

• условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;
• межличностные отношения в различных сферах деятельности;
• процесс развития самого субъекта, формирование личности.

Задача управления человеческим ресурсом предполагает (в отличие от задач учета человеческого фактора) раскрытие возможностей и закономерностей развития человека как целостного существа в его социальном и профессиональном окружении [4].

В широком смысле руководитель организации √ это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Специалист по менеджменту А.Аллен (США) писал: ╚┘Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других┘╩ [5]. Исходя из этого, главная цель руководителя √ влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Это представляется невозможным без соответствующей психологической подготовки руководителя. Цель психологической подготовки √ научиться выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно анализировать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое сложное, научиться управлять этими явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителей √ только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьезных психологических ошибок.

Для успешного достижения целей организации руководителю необходимо решить важнейшие с социально-психологической точки зрения задачи:

• мотивация персонала;
• организация профессионального роста сотрудников;
• формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность √ это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. Здесь работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

В отношении управления можно дать следующее определение мотивации: это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [6]. Мотивация труда √ это стремление работника удовлетворить свои потребности, получить определенные блага посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена √ издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ прикладываются необходимые трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Понятия ╚мотив труда╩ и ╚стимул труда╩ по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом √ об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Главный способ гарантирования сотрудничества работников √ разделить с ними выигрыш от увеличения производительности как в денежном, так и неденежном выражении.

Система мотиваций на уровне предприятия [2] должна:

• создавать атмосферу доверия между руководством и работниками: и те и другие могут свободно выражать свое мнение; предполагать положительную реакцию руководства на предложения и проблемы работников;
• предусматривать гарантии занятости для всех работников, равные возможности для занятости и продвижения и использовать в качестве основного критерия результаты труда;
• гарантировать работникам оплату в соответствии с результатами их труда;
• обеспечивать безопасные условия работы и использовать соответствующие профессиональные услуги по охране здоровья;
• повышать профессиональное мастерство рабочих; предусматривать программы обучения на рабочем месте и повышение квалификации.

Формирование у людей сознательного отношения к труду, повышение их творческой активности √ задача не простая. И там, где она успешно решается, человек создает не только материальные и духовные ценности, но и развивает собственные способности, полнее раскрывает свой духовный потенциал, утверждает себя как личность.

Несомненно, в этом процессе немаловажную роль играют материальные стимулы. Работники могут участвовать в прибылях посредством увеличенной зарплаты, а также улучшенных условий труда, повышенного жизненного уровня и гарантированной занятости. В настоящее время все большее число организаций пытается вводить системы участия в прибылях в зависимости от производительности. К таким системам мотиваций, ориентированным на показатели деятельности, относятся: система премиальных оплат, система оценки заслуг, система коллективного стимулирования и др. [7].

В противоположность широко распространенному мнению, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Человек √ существо социальное. К деятельности его побуждают не только материальные, но и моральные стимулы. В.Зигет и Л.Ланг [8] выделяют следующие направления управленческой деятельности, необходимые для морального стимулирования:

• Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех √ это реализованная цель. Необходимо вместе с сотрудником формулировать цели, в достижении которых он заинтересован;
• Сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;
• Сотрудник должен ощущать свою значимость.

Искусство работать с людьми не дается от рождения, оно формируется в течение жизни под влиянием различных факторов: жизненного опыта, работы над собой, различных форм обучения.

Руководитель, имеющий опыт работы с людьми, стремится поддерживать в коллективе атмосферу одобрения. Она позволяет повышать требования, с тем чтобы ставить и решать более трудные задачи. Для высокой производительности необходимо поддерживать у сотрудников достаточно высокий уровень притязаний. У работника должна быть уверенность, что он способен к большим достижениям в своем труде.

Умелый руководитель стремится создать у своих подчиненных чувство перспективности в своей работе. Работники должны знать, что в данной организации они имеют условия для своего профессионального роста. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Руководитель должен разбираться в мотивах деятельности подчиненных ему людей и, выдвигая перед ними те или иные задачи, раскрывать перспективы для каждого работника. Работа с людьми, связанная с созданием у них ближайшей и далекой мотивации, формированием чувства перспективности в работе, √ важное условие создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в работе.

Важное стимулирующее воздействие на работника оказывают социально-психологические свойства коллектива, в котором осуществляется его деятельность. Коллектив √ это не просто сумма индивидов, а качественно новая категория. Каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей, √ в противном случае ему будет трудно управлять им.

Социально-психологический климат коллектива является показателем уровня развития его социально-психологической общности. В нем отражается настроение, мнение и традиции коллектива. При управлении коллективом его морально-психологический климат должен являться объектом повышенного внимания.

В структуру социально-психологического климата входят два основных компонента √ отношение людей к труду и отношения людей в коллективе. Отношения друг к другу, в свою очередь, дифференцируются на отношения между коллегами и отношения в системе руководства и подчинения. Важнейшими факторами социально-психологического климата коллектива в рамках социальной организации является культура человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культура организации труда √ с другой.

Особую роль среди факторов формирования социально-психологического климата коллектива выполняет система отношения руководства и подчинения, весь комплекс функций, выполняемых руководителем. Этот показатель характеризует один из существенных результатов специфической именно для руководителя функции, которая направлена на организацию, повышение социальной и социально-экономической эффективности деятельности всего коллектива [7]. Отсюда следует очевидная значимость характеристики социально-психологического климата коллектива как показателя деятельности самого руководителя, от активности, степени творческого участия которого в делах коллектива решающим образом зависит и состояние этого климата. Возрастающая роль руководства коллективом как фактор его социально-психологического климата вытекает из многих обстоятельств и условий существования и функционирования коллектива.

Естественно, что определенным образом социально-психологический климат коллектива проявляется и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. В отличие от самосознания человека, которое складывается в течение всей его жизни, его самочувствие существенно зависит от его статуса в трудовом коллективе. На самочувствии личности в коллективе отражаются ее отношения к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Имеет значение также чувство принадлежности личности к коллективу, которое выражается прежде всего в степени внутригрупповых коммуникационных связей (рис. 1).

Рис. 1.═ Иерархия коммуникаций внутри организации

Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам коллектива и в противоположном направлении, а также между членами коллектива и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства [8].

Каждый из членов конкретного коллектива вырабатывает в себе соответствующее социально-психологическому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего ╚Я╩. Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние человека, во многом определяемое атмосферой производственного коллектива. С этой точки зрения самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться как показатель социально-психологического климата.

Таким образом, значимость климата, непосредственно влияющего на социальную и социально-экономическую эффективность труда коллектива, и возрастающая потребность его членов в благоприятной морально-психологической атмосфере √ все это ставит руководителя перед необходимостью освоения научно обоснованных методов регуляции социально-психологического климата и их совершенствования в практической работе.

Управленческая деятельность связана с преодолением большого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения разных целей коллектива. В преодолении этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Управленческая деятельность направлена прежде всего на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя.

Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал Оносандро Византиец Маврикий в VI столетии. Этот свод гласит: ╚Руководителя хотели видеть благочестиивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.

Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить. Не возноситься при удаче и не падать духом от неудач √ приметы твердого и непреклонного ума┘

┘Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить┘ Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения.

За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение╩ [9].

1. Маусов Н. Менеджмент персонала √ ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. ╧ 6. С. 108.
2. Персонал. Управление организацией / Пер. с англ. М., 1994.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
5. Менеджмент организации. М., 1996.
6. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социс. 1990. ╧ 11. С. 81.
7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
8. Забродин Ю. Система сопровождения профессиональной карьеры // Человеческие ресурсы. 1998. ╧ 1. С. 3.
9. Резник С. Менеджеры на пороге XXI века // ЭКО. 1996. ╧ 3. С. 190.