CRM — стратегия бизнеса предприятия связи (концептуальные
положения)
Стратегия предоставления услуг мультисервисной сети должна
быть основана на исследованиях и рекомендациях
специалистов-аналитиков менеджерских служб в условиях жесткой
конкуренции на рынке информационных услуг. В данной ситуации на
помощь должна прийти технология CRM.
СRM (Customer Relationships Management, или управление
взаимоотношениями с клиентами) — это стратегия предприятия связи
касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных
аспектах: рекламе, продаже, доставке, обслуживании клиентов, дизайне
и предоставлении новых продуктов и услуг, выставлении счетов и
ведении гибких расчетов с клиентами. Это стратегия, ориентированная
на клиента, его информационные потребности и финансовые возможности.
Причем технология предполагает постоянное сопровождение vip-клиента,
изучение его «профиля», потребности в отдельных высокотехнологичных
услугах, которые определяют его устойчивость в ведении бизнеса с
помощью информационных технологий.
Со стороны предприятия связи должны учитываться объемы
потребляемых клиентом услуг, объем платежей, их своевременность; с
помощью бонусных оценок определяются дисконтные скидки, льготы и
преференции. Статистика показывает, что 25–30% постоянных клиентов
обеспечивает 70% доходов оператора связи либо интернет-провайдера.
Учитывая, что ОАО «Укртелеком» является «провайдером
провайдеров», его стратегия также должна базироваться на технологиях
CRM. Поэтому как пример —предоставление услуг интернет-ресурса оптом
субпровайдерам («ДОРИС», «ДИПТ» и др.). При заключении договоров
должны быть оговорены особые условия, и в предоставляемой ими
рекламе на интернет-услуги и рекламе, публикуемой в СМИ, они должны
указывать, что являются региональным партнером ДД ОАО «Укртелеком».
Однако CRM — явление многостороннее. Нельзя сказать, что это
только стратегия или только программное обеспечение. CRM отражает
следующие аспекты:
- концепцию взаимоотношений с клиентами;
- технологии предоставления услуг;
- стратегию продаж;
- программное обеспечение.
Системы управления предприятием связи по своему концептуальному
построению рассматривают клиентов как элемент внешнего мира и не
интегрируют его в обслуживаемые ею бизнес-процессы.
В настоящее время подобные принципы безнадежно устарели.
Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же отзывается
на эффективности работы на рынке: компания теряет массу возможностей
по дополнительной продаже услуг связи и повышению уровня лояльности
клиентов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о
том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является основным и
едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания
IT-бизнеса сегодня. Интегрировать клиента внутрь компании,
предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, поставить его
первым в очереди — задача, которую пытается решить каждый оператор
связи. В рамках этой задачи и родилась целая стратегия бизнеса,
которая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка
внутри компании в сторону обслуживания клиентов, — стратегия CRM.
Информационные технологии, поддерживающие CRM-стратегию,
характеризуются следующими основными принципами:
1. Наличие единого хранилища информации — базы данных, в которую
помещаются сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами.
2. Синхронизированость управления множеством каналов
взаимодействия. Вне зависимости от способа связи с клиентом менеджер
должен получить исчерпывающую информацию о клиенте.
3. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие
соответствующих организационных решений, например, определение
приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработка
индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его
специфическими потребностями и запросами.
Перечисленные характеристики, собственно, и являются
долгосрочным конкурентным преимуществом предприятия связи.
Однако стратегия внедрения выходит за пределы конкретных
решений. Она является самой важной и наиболее часто недооцениваемой
частью CRM. Работа с клиентами в сервисных службах предприятия связи
в каждой компании различна, что определяется внутренней
бизнес-стратегией, которую необходимо разрабатывать на каждый
период, определяемый бизнес-планом филиала предприятия.
При внедрении CRM-стратегии необходимо использовать
бизнес-стратегию в качестве основы работы с клиентами. Прочные связи
между этими двумя стратегиями необходимы, чтобы CRM-решения компании
направлялись общим критерием.
CRM-стратегия поддерживается соответствующими инструментами, не
все из которых являются обязательными:
1. Оперативный CRM
Предполагает приложения, предоставляющие оперативный доступ к
информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в
рамках бизнес-процессов — продажи, сервисного обслуживания и т.п.
Данный инструментарий требует высокой интеграции систем, четкой
организационной координации процесса взаимодействия с клиентом по
всем каналам.
2. Аналитический CRM
Реализует синхронизацию разрозненных массивов данных и поиск
статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее
эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и
т.п. Требует высокой интеграции систем, большого объема наработанных
статистических данных, мощного аналитического инструментария.
3. Коллаборационный CRM
Предоставляет клиенту гораздо больше влияния в процессе дизайна,
производства, доставки и обслуживания продукта. Требует технологий,
которые с минимальными затратами дают возможность подключить клиента
к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примерами
коллаборационного CRM являются:
- реверсивное ценообразование — клиент описывает требования к
продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а
производитель реагирует на эти предложения;
- доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной
связи.
Оперативный CRM является фундаментом CRM-стратегии, на его
основе строятся аналитический и коллаборационный аспекты.
Неудивительно, что на данный момент подавляющая часть CRM-систем в
основном ориентирована на оперативный CRM.
На рынке CRM-систем присутствуют как продукты, содержащие
аналитический модуль, так и продукты, в которых этот модуль
отсутствует. В последнем случае используют аналитические инструменты
сторонних разработчиков. Такой подход распространен, однако
существуют две основные проблемы при его реализации:
1) Сложность интеграции программных пакетов. Безусловно,
маркетолог не должен постоянно импортировать данные из программы в
программу вручную. Для этого в биллинговой системе расчетов с
клиентами (АСКР) должны быть предусмотрены так называемые
«коллекторы», или модули предбиллинга, обеспечивающие статистический
профиль любого клиента из формируемой базы данных.
2) Применение каждой универсальной программы требует достаточно
глубоких и специфических знаний.
Современные IT-решения в этой области позволяют предприятиям
собирать полную историю взаимоотношений с клиентами и всегда иметь
актуальную информацию о процессе продаж, о решении сервисных проблем
заказчика, об эффективности маркетинговых мероприятий. Понятно, что
наличие подобной информации может принести огромную пользу в
осмыслении положения предприятия на рынке и определении стратегий
развития. Неиспользование в данной ситуации аналитических методов
лишает предприятия многих возможностей получения прибыли. Эти
проблемы обусловливают необходимость присутствия в
программно-инструментальных средствах CRM аналитического модуля,
пригодного для использования именно маркетологом.
Однако маркетолог должен активно владеть навыками работы в
биллинговой системе (АСКР), формировать отчеты и активно
использовать статистические методы анализа.
Поскольку управление взаимоотношениями с клиентами является
весьма динамичной областью, то и при разработке CRM-стратегии нельзя
найти единственно правильное решение, которое подходило бы всем.
Ниже приведены основные этапы реализации CRM-проектов. Как
упоминалось выше, внедрение CRM-систем не всегда является удачным,
однако на основании тысяч удачных проектов (прежде всего западных)
можно выделить основные этапы их реализации.
I этап. Поддержка CRM-стратегии всеми сотрудниками
предприятия.
Исходя из того что в CRM задействованы многие подразделения
предприятия связи, необходимы поддержка и вовлечение всех отделов
предприятия. Никто не должен оставаться в стороне и тормозить
развитие, поэтому лояльность подразделений аппарата управления
дирекции есть краеугольный камень преткновения. Вдохнуть стратегию
должны прежде всего сотрудники, а уж потом и клиенты.
II этап. Создание организационного ядра
CRM-стратегии.
Дирекция должна создать команду для работы над проектом, которая
представляет организационное ядро CRM-проекта. Этой команде надлежит
принимать ключевые решения и давать рекомендации, разъяснения
относительно реализации проекта.
III этап.Анализ потребностей.
Анализ потребностей компании направлен на выявление основных
целей, задач и объектов исследований (клиентов). Целью анализа будет
определение идеального решения для конкретного подразделения
(территориального сервисного центра), как говорилось выше — типовых
решений для всех не существует! Именно подобный анализ позволит
определить CRM-стратегию для конкретного ЦТЭ дирекции, которая и
будет индивидуальным решением, что фактически выльется в план
реализации бизнес-технологии.
IV этап. План внедрения.
На данном этапе необходимо разработать план действий с детальным
описанием процесса реализации нужной системы CRM. Кроме того,
требуется принять во внимание многие определяющие факторы, выходящие
далеко за пределы спецификации системы CRM, разработанной на данный
момент (т. е. факторы перспективного развития).
Выводы
В случае принятия концептуальной основы CRM предприятием связи
следующим шагом является выработка CRM-стратегии для решения
следующих аспектов:
- выбора и управления клиентами;
- оптимизации долгосрочных вложений;
- расширения своего влияния на клиентов;
- увеличения количества клиентов.
Стратегия CRM расширит концепцию продаж с индивидуального
действия, совершаемого представителем продажи услуг связи, до
непрерывного процесса, включающего каждый шаг от маркетинга,
управления предложениями и продажами и заканчивая заказом, оказанием
услуг связи или сервисного обслуживания и повторными продажами.
Поскольку выработка стратегии индивидуальна для каждой компании,
то она зависит от особенностей клиентов, проблем, которые необходимо
решить, процессов, которые необходимо автоматизировать, и только на
основании данного анализа может строиться стратегия CRM. Но
какой бы она ни была, в ней всегда присутствует самый
важный момент — ориентация на клиента. Результатом применения
этой стратегии является повышение конкурентоспособности компании и
увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения,
основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют
привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
Разработка стратегии управления взаимоотношениями с клиентами
должна предшествовать непосредственному внедрению CRM на
предприятии, что, в первую очередь, является задачей именно
маркетинговых служб компании.
Артур Васильченко,
инженер группы
научно-технической политики |
