Джон Шоттмиллер. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 2. - С. 62-65.
Доктор Джон Шоттмиллер с 2000 по 2002 гг. был председателем Комитета по анализу затрат на качество Американского общества качества, и является основным автором популярного третьего издания книги "Принципы анализа затрат на качество", выпущенного в свет в 1999 г. издательством "Quality Press". В качестве президента компании "RM Consulting", штаб-квартира которой располагается в г. Рочестер, штат Нью-Йорк (США), он проводил консультации и обучение по экономике качества, статистическому контролю процессов, концепции "Шесть сигм", бенчмаркингу и непрерывному совершенствованию деятельности. В корпорации "Xerox", где он долгое время работал, д-ру Дж. Шоттмиллеру удалось внедрить систему анализа затрат, ставшую лауреатом премии М. Болдриджа. В настоящее время д-р Шоттмиллер читает лекции, проводит семинары и консультации по анализу затрат и другим вопросам, посвященным качеству. Не так давно он проводил семинары по анализу затрат и статистическому контролю процессов в России.
Измерение и анализ финансовых затрат, непосредственно связанных с качеством производимой продукции и услуг, стали очень популярны в США и Канаде после того, как Дж. Джуран впервые назвал убытки из-за низкого качества "золотой жилой" американской экономики. Затраты на качество принято подразделять на два вида. Первый - "затраты несоответствия" (cost of non-conformance) - прямые убытки из-за производства несоответствующей продукции, второй - "затраты на соответствие" (cost of conformance) - расходы на предотвращение производства или изъятие некачественной продукции до того, как она попадет к потребителю. Оба вида затрат, связанных с расходами на обеспечение качества и управлением некачественной продукцией, будем называть затратами на качество или просто затратами. Вместе они составляют суммарную стоимость качества, которая и станет предметом исследования настоящей статьи.
Первоначальным импульсом к применению анализа затрат на качество послужила директива Министерства обороны США 1963 г. под названием "Требования к программам качества". Озабоченность министерства была вызвана высокой стоимостью работ и перерасходом средств подрядчиков. Директива предписывала всем организациям, выполняющим оборонные заказы, в обязательном порядке проводить оценку издержек, связанных с производством несоответствующей продукции (затрат несоответствия), и предоставлять по этим затратам полную финансовую отчетность.
Следующий "всплеск" интереса к оценке затрат на качество пришелся на революцию экономических представлений в области качества 80-х годов прошлого столетия. Тогда многие компании осознали финансовые преимущества применения новых методов анализа качества. Высший менеджмент и менеджеры среднего звена больше не могли игнорировать усилия организаций, направленные на повсеместное внедрение принципов TQM. Этот интерес не ослабевает до сегодняшнего дня. В своем последнем интервью Дж. Джуран, в частности, заявил: "Для того чтобы заставить высший менеджмент инвестировать в качество, необходимо перевести язык представлений о менеджменте качества на более понятный им язык денег" [1].
В настоящее время в американской экономике существуют две важные тенденции, способствующие широкому распространению анализа затрат на качество. Первая заключается в том, что переход от МС ИСО серии 9000:1994 к МС ИСО серии 9000:2000 акцентирует внимание организаций на вопросах качества. Новые стандарты, как известно, основаны на процессном подходе к управлению. Они не только подчеркивают важность мониторинга и тщательных измерений процессов, протекающих в организации, но также требуют документированного подтверждения того, что система управления качеством организации непрерывно совершенствуется. Создание постоянно обновляемой документированной базы данных по затратам на качество существенно упрощает взаимодействие с аудиторами. Ст. 6.8 "Финансовые ресурсы" стандарта ИСО 9004:2000 гласит: "Финансовая отчетность по видам деятельности, относящимся к системе менеджмента качества и качеству продукции, должна использоваться при анализе со стороны руководства" 1 .
Другая тенденция - распространение концепции "Шесть сигм". Эта программа повышения качества, действующая во многих организациях, предполагает оценку деятельности предприятия по итоговым финансовым показателям. В этом отношении анализ затрат на качество служит весьма эффективным средством убеждения скептически настроенных финансистов в том, что предпринятые меры в области улучшения качества приносят значительную прибыль.
Более того, современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно возрастающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную финансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. И все же наиболее убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целями организации и ее усилиями, направленными на улучшение качества" [2].
Различные виды затрат на качество, как правило, относятся к следующим категориям: затраты на предотвращение ошибок; затраты на оценку качества; потери от брака (убытки).
А.Затраты на предотвращение ошибок представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции и услуг необходимым техническим характеристикам или потребительским требованиям. Обычно такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а также на исключение отходов продукции. Затраты на предотвращение ошибок включают затраты на статистический контроль процессов, тренинги, связанные с вопросами менеджмента качества, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий.
В.Затраты на оценку качества - это средства, направленные на то, чтобы не допустить появления у потребителя некачественной продукции или услуг. Эта категория затрат на качество связана с измерениями, инспекционными проверками, тестированием и оценкой продукции или услуг с целью подтверждения их соответствия требованиям качества или заданным техническим характеристикам. Затраты на оценку качества - это затраты на инспекции, тестирование продукции, аудиторские проверки, калибровку тестирующего оборудования, мониторинг замечаний по обслуживанию, исследование удовлетворенности потребителей.
С.Потери от брака (несоответствий) представляют собой убытки, которые несет организация из-за того, что она не смогла выполнить нормативные требования по качеству или требования потребителей. Затраты этого типа могут быть внутренними или внешними.
а.Внутренние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными до того, как продукция или услуги попали к потребителю, или с отходами производства. Предметом анализа в данном случае являются брак, переделки, сортировка, аварийный ремонт, дополнительная инвентаризация, затраты, не добавляющие ценность, потери материалов.
b.Внешние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными после доставки потребителю готовой продукции и услуг, или с неудовлетворенностью потребителя. Внешние потери включают: возвращенные товары, убытки по гарантийным обязательствам, отзыв продукции, потеря деловой репутации, потеря повторных продаж, страхование обязательств, расследование жалоб. Внешние потери несоответствий наиболее серьезны, так как они ущемляют интересы потребителя и часто замалчиваются. Они также включают в себя потерю потенциальных доходов, которые очень трудно оценить.
Главная идея анализа затрат на качество заключается в том, что относительно небольшие вложения в деятельность по предупреждению производства некачественной продукции и услуг приводят к значительным сокращениям потерь от брака как внутренних, так и внешних. Затраты на оценку качества также существенно сокращаются по мере того, как инвестиции в качество улучшают потребительские свойства продукции и услуг.
База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Подобную систему качества можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, введя в действующую систему учета затрат по видам деятельности 2 специальный драйвер (управляющую программу) данных по затратам на качество. Другой способ создания базы данных по затратам на качество - обязательные регулярные отчеты по качеству, например, анализ потребительских жалоб или сводки об объемах брака или несоответствующей продукции. Оба варианта действий предполагают хорошие рабочие отношения и тесное сотрудничество с бухгалтерией. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.
Многие организации предпочитают более неформальные (недокументированные) периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Другой способ измерения затрат заключается в том, что служащим вменяется в обязанность вести документированный учет своего рабочего времени. Оценку затрат на обеспечение качества отдельного бизнес-процесса можно выполнить путем последовательного анализа каждого из составляющих его подпроцессов, учитывая стоимость каждого подпроцесса в категориях предупреждения, оценки качества и несоответствий. Некоторые из выявленных в результате такого анализа подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключение или комбинирование отдельных подпроцессов, как правило, дает возможность значительно сократить затраты на обеспечение качества. Существует масса примеров, когда группа специалистов, занятая проблемами управления или улучшением качества, смогла правильно оценить исходный уровень потерь от брака, определить необходимые размеры превентивных вложений в качество и с высокой точностью предсказать ожидаемую выгоду от снижения потерь, полученную в результате принятых мер. Иногда очень полезными оказываются и другие неформальные методы учета затрат на качество. Например, учет влияния степени удовлетворенности потребителя на уровень потенциальных потерь, несмотря на явно оценочный характер, позволяет более тесно связать меры по улучшению качества с потребительскими ожиданиями.
Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии. В действительности бульшая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается "зарытой" внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей.
Первым шагом в исследовании затрат на качество является оценка доли таких затрат в структуре расходов компании. В качестве базы для первоначальной оценки можно взять общий объем продаж или суммарные затраты на производство или обслуживание. Когда организация впервые обращается к вопросам качества, величина издержек, так или иначе связанных с качеством, зачастую оказывается выше 25% от объема продаж. В результате проведения целенаправленной политики уровень потерь из-за качества, как правило, удается свести к величине, составляющей несколько процентов. Самые "жирные" куски от этого пирога обычно удается "отрезать" в самом начале исследования. Эксперты по качеству называют такие средства быстрой экономии "низковисящими плодами". Сорвать их не составляет большого труда. Относительную величину затрат несоответствия (потерь от брака) можно оценить с помощью анализа Парето. Обычно они соответствуют правилу 80:20, согласно которому относительно небольшое число причин порождает большую часть затрат. Необходимо также постоянно анализировать соотношение полученных результатов в области качества и затрат на их достижение.
Тем не менее основным инструментом оценки затрат на качество, особенно затрат несоответствия, остается построение причинно-следственной диаграммы. Каждая категория затрат классифицируется по составляющим ее элементам и рассматривается как следствие воздействия некоторого фактора (скрытой причины), имеющего более глубокий, фундаментальный характер. Далее каждый элемент разбивается на отдельные компоненты, и каждая причина оказывается следствием действия фактора следующего уровня и т. д. Структура такого процесса напоминает художественную стрижку дерева или раздевание луковицы ("кто меня раздевает, тот слезы проливает"). Добравшись до "ствола", эксперт оценивает общее состояние "кроны", "корневую систему дерева", характерные свойства "почвы" и пр. Анализ затрат по видам деятельности (АВС-анализ) значительно упрощает такую работу, так как основанная на нем система бухгалтерского учета представляет детальные затраты, уходящие на поддержание каждой "ветки" (элемента деятельности). Как правило, из одного "корня" этого "дерева" (существующего исключительно в воображении экспертов по качеству) вырастает сразу несколько тяжелых "ветвей", многие из которых "растут" очень высоко и оборачиваются большими потерями для организации. После того как выгоды от устранения наиболее тяжелых потерь организации подсчитаны, можно оценить стоимость проведения работ по улучшению деятельности, а также норму прибыли по инвестициям в качество и время возвращения этой прибыли (время "сбора плодов"). Учитывая известные к настоящему моменту оценки будущих поступлений, можно определить общую стоимость инвестиционного проекта, сравнить ее со стоимостью других проектов по совершенствованию деятельности предприятия и представить рекомендации высшему менеджменту.
Безусловно, главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации. Процесс выбора этих мер иллюстрирует схема.
Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, частично перечисленные в левом квадрате, такие как увеличение доходов по активам или рост рыночной капитализации 3 . Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей.
На сегодняшний день большинство организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества (см. правый квадрат схемы). Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее здесь существует определенный системный риск, связанный с избыточной структурной оптимизацией. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, мы не можем с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. В некотором смысле это эквивалентно ситуации, когда из цикла PDCА по неизвестной причине выпадает звено "Проверяй".
Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. Затраты несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. Например, если стратегическая цель организации - расширение рынка продукции и база данных по затратам на качество указывает на то, что внешние потери от брака из-за недопустимо высокой доли возвращаемой продукции очень значительны, то снижение доли возращаемой продукции как раз и будет тем видом деятельности по улучшению качества, который связан с целью экспансии на рынке. Если затраты на качество обусловлены потерей существующих клиентов и отсутствием новых, необходимо укрепить доверие к стратегическим целям. Между ними и базой данных по затратам существует взаимодействие, обозначенное двумя стрелками на схеме. После того как оптимальный проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества. Если же затраты на качество были обусловлены потерями от брака, то наиболее эффективными будут меры, указанные в правом квадрате схемы.
Два оставшихся квадрата на схеме показывают документированную и неформальную системы оценки затрат на качество, поступающие на вход базы данных, как это было описано выше. Стрелки означают, что по мере того, как программа улучшения качества успешно осуществляется (см. правый квадрат), финансовые индикаторы обеих систем поставляют новые данные на вход базы данных по затратам на качество. База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и выбор новых целей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспечивая непрерывность процесса улучшения.
Для многих стран, включая Японию и Россию, применение анализа затрат на качество в изложенном виде представляется довольно необычным явлением. Тем не менее теория д-ра Г. Тагути, описывающая взаимосвязь качества и стоимости потерь, широко известна. Согласно концепции Г. Тагути, по мере того как изменение величины, характеризующей качество (например, времени обслуживания), растет, связанные с ней затраты или потери для общества резко увеличиваются. Во многих случаях эта зависимость носит квадратичный характер. Отклонение такой переменной величины в 2 раза приводит к четырехкратному росту потерь. Зависимость сохраняется даже в том случае, когда значение переменной выходит за пределы поля допуска. График функции потерь Тагути представлен на рисунке.
Потери качества, определенные в соответствии с теорией Г. Тагути, как правило, трудно соотнести с конкретными мерами по совершенствованию деятельности предприятия. Скорее они предлагают средства оценки скрытых затрат, связанных с качеством. Если мы знаем величину потерь для одного из значений этой переменной, характеризующей качество, мы можем вычислить константу Тагути k из уравнения
L=k(y-T) 2
где L - потери в долларах;
y - характеристика качества;
k - коэффициент потерь (константа Тагути);
T - оптимальный уровень качества.
Таким образом можно определить величину потерь для любого значения этой переменной. В этом смысле теория Г. Тагути может служить альтернативой анализу затрат на качество. Однако она не позволяет с достаточной точностью оценивать затраты на качество и скорее всего ее следует рассматривать в качестве дополнения к методикам, изложенным в настоящей статье.
К сожалению, энтузиазм многих организаций в отношении усилий, предпринятых в области улучшения качества, зачастую через год-другой сменяется полным разочарованием. Почти всегда это связано с тем, что царящая в организации эмоциональная атмосфера не способствует переменам. Критическим фактором успеха является готовность высшего менеджмента всеми силами поощрять и поддерживать принятую политику качества. Программа улучшения качества, основанная на анализе затрат, не имеет никаких шансов стать успешной, если она не была начата на самом верху организации. Именно высшее руководство должно способствовать распространению идеологии качества на всех уровнях предприятия. Организация, которая открыта для межфункциональной командной работы и свободного общения и которая поощряет персонал брать на себя ответственность за поиск и внедрение новых форм организации бизнеса, будет обречена на успех.
Для организаций, стремящихся получить конкурентные преимущества в наступившем тысячелетии, методы управления, основанные на анализе затрат на качество, по-прежнему будут иметь огромное значение. Технология применения этих методов, конечно, изменится. Подход к управлению затратами на качество не стоит обособленно среди других идей в области менеджмента. В настоящее время он все больше ассоциируется с различными способами совершенствования деятельности и реализации стратегических целей организаций. Все чаще к анализу затрат на качество обращаются как к средству поддержки и внедрения в организации стандартов ИСО серии 9000:2000 или концепции "Шесть сигм". Но даже после почти полувековой истории применения анализа затрат на качество его базовые принципы остаются неизменными. В "золотой жиле" экономики по-прежнему есть что искать.
Перевод с англ. О.В. Пучкова
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.On Leadership // Quality Progress. - 2002. - № 8.
2.Atkinson H., Hamburg J., Ittner C. Linking Quality to Profits // ASQ Quality Press, 1994.
3.Campanella J. Principles of Quality Costs, 3rd Edition // ASQ Quality Press, 1999.
4.ANSI/ISO/ASQ 9001:2000 Quality Management Systems - Requirements // ASQ Quality Press, 2000.