RUS | UKR | ENG | ДонНТУ> Портал магистров ДонНТУ

1. Актуальность темы
2. Обзор литературы
3. Управление проектами
4. Цикл риск менеджмента
   • Идентификация
   • Анализ
   • Расстановка приоритетов
   • Планирование
   • Мониторинг
5. Работа с несколькими проектами
6. Выводы
7. Список литературы и источников

Актуальность темы

С большим воодушевлением и верой в необходимость применения говорит главный исполнительный директор Bankers Trust Corporation:

«Я здесь, чтобы рассказать вам о революции, которая происходит прямо у вас под носом, в торговых компаниях, залах заседаний и офисах всех стран мира, революции, которая вспыхнула из-за давления конкуренции и ведения бизнеса во все более и более глобальном, технологически сложном мире. Компании находятся под давлением со стороны акционеров, правительство стремиться увеличить экономический рост и стабильность, менеджеры по инвестициям стремятся улучшить показатели и соответствовать желаниям клиентов, простые смертные стремятся создать свои собственные сети финансовой безопасности. Эти стремления не могут быть адекватно восприняты старыми методами управления риском, а избежание риска - нереалистичный выбор.»

Но не только слова влиятельных людей доказывают необходимость и важность применения риск-менеджмента. Техники и подходы риск-менеджмента ввиду своей актуальности не остаются на бумаге, а переносятся на практику. Это воплощается в новом программном обеспечении, краткий обзор которого также необходим. По данным McManus на 2004 год насчитывалось не менее 40 различных программ, созданных с целью контроля риска. Их качество сильно отличается - начиная от надстроек к MS Excel и заканчивая независимыми и солидными разработками.

Обзор литературы

В литературе изложены основополагающие принципы принятия инвестиционных решений в условиях неопределённости. Однако, в применяемом инструментарии взаимосвязи таких категорий как “риск” и “доходность“ учтены недостаточно полно, в результате чего он не обеспечивает научно обоснованного решения основных задач инвестиционного проектирования (количественный анализ риска, учёт неопределённости, прогнозирование объёма продаж) и снижает достоверность показателей проекта.

Управление проектами

Исследования показывают, что 85-90% проектов не соответствуют запланированным нормам по времени, бюджету или качеству. Причинами могут быть:

• Цели недостаточно ясно определены и согласованы
• Недостаток коммуникаций и менеджмента акционеров
• Результаты проекта недостаточно хорошо измеримы
• Недостаток контроля качества
• Плохое качество оценки продолжительности и стоимости проекта
• Неудовлетворительное планирование и координация ресурсов

Но все эти проблемы могли бы быть решены посредством техник и методологий управления проектами.

Ниже приведены ключевые элементы, которые менеджер проекта обязательно должен учитывать независимо от сложности и размера проекта. То, насколько детально будут документироваться и прорабатываться эти элементы уже зависит от размера проекта. На эти ключевые элементы часто ссылаются в отчетах о том, почему проект потерпел неудачу. Итак, к ключевым элементам относятся: Границы и планирование, Руководство, Менеджмент изменений, Отношения с акционерами, Риск менеджмент, Менеджмент проблем, Управление ресурсами, Контроль качества, Отчеты о статусе проекта, Оценка.

Как видно из этапов, риск менеджмент занимает довольно таки важное положение в процессе управления проектом. От него многое зависит и результаты участвуют практически во всех отчетах. В связи с этим, основное внимание в этой работе будет посвящено риск менеджменту.

Цикл риск менеджмента

Различные авторы предлагают разнообразные подходы к проведению риск-менеджмента в рамках проекта и в организации в целом. Но при этом все они сходятся во мнении, что существует некий цикл РМ, этапы проведения, которых следует придерживаться. На рисунке 1 приведен цикл РМ.

Идентификация

Первым, и на мой взгляд, самым важным этапом управления риском является идентификация потенциальных рисков. Риски здесь рассматриваются как события, которые если произойдут, то вызовут проблемы. Следовательно, идентификацию рисков можно рассматривать с двух сторон – источника проблемы или самой проблемы.

Метод идентификации рисков может зависеть от корпоративной культуры предприятия, опыта работы в сфере и многих других факторов. Методы идентификации могут быть сформированы по стандартным образцам или преобразованным образцам для определения источника проблемы, собственно проблемы и событий. Но наиболее распространенными являются:

• Риск-идентификация, основанная на целях. Компания в целом и сам проект преследуют какие-либо цели. Любое событие, которое может поставить под угрозу достижение цели частично или полностью, рассматривается как риск.
• Риск-идентификация, основанная на сценариях. В этом методе создаются всевозможные сценарии. Они могут выступать как альтернативные пути достижения цели или анализ взаимодействия сил, внешних воздействий.
• Сверка со списком. В некоторых отраслях применимы списки рисков, с которыми наиболее часто сталкиваются предприятия именно этой отрасли. Возможно провести сверку рисков – может тот или иной риск возникнуть при воплощении в жизнь именно этого конкретного проекта. Пример такого списка для предприятий, занимающихся разработкой программного обеспечения, на сайте http://cve.mitre.org.
• Риск-идентификация, основанная на таксономии. Суть этого метода заключается в том, что возможные источники риска систематизируются, делятся на категории. Основываясь на таксономии и знаниях и опыте воплощения риск менеджмента составляется анкета. Ответы на вопросы этой анкеты высвобождают и показывают риски, с которыми наиболее вероятно столкнутся исполнители проекта.

Анализ

После того, как риски идентифицированы, они должны быть разбиты на категории, такие как техническая, стоимостная, график работ, менеджмент и так далее. При этом некоторые риски могут попасть сразу в несколько групп. Зачем это нужно? Прежде всего, потому что некоторые риски более важные, чем другие. Разные акционеры и представители высшего руководства могут быть заинтересованы в различных рисках. И, кроме того, различный персонал несет ответственность за контроль и мониторинг рисков. И что очень важно, различные категории риска требуют различных методов контроля.

Исходным этапом анализа риска является определение факторов, которые оказывают влияние на риски. На основе этих факторов составляется иерархия того, как проект может провалиться.

один способ количественной оценки рисков - это ранжирование влияния и вероятности по заранее оговоренной шкале. Перемножая каждую пару рангов, получаем некоторое значение. Если оно превышает значение медианы, риски могут быть отнесены к красной зоне. Пример такого подхода приведен на рисунке 2.

Расстановка приоритетов

Расстановка приоритетов это решающий шаг в процессе риск менеджмента, так как он дает возможность использовать ограниченные ресурсы проекта на риски, которые потенциально могут оказать значительное влияние на проект.

Все подходы к расстановке приоритетов основываются на комбинации вероятности (т.е. насколько вероятно, что риск возникнет) и влияния (каковы последствия того, что риск возникнет). Это может выполняться как количественными так и качественными методами.

В книге Мак Мануса приводится большой список примеров того, как можно проводить анализ и расстановку приоритетов. Он выделяет следующие:

• Для качественного анализа:
  • Мозговой штурм
  • Сверка со списком
  • Анкеты и интервью на равных
  Для количественного:
  • Моделирование
  • Анализ вероятности
  • Анализ последствий
  • Дерево решений
  • Метод Монте Карло
  • Анализ Прибыль-Затраты

Планирование

Стадия планирования риск менеджмента обеспечивает основу для определения процедур, которые должны быть произведены для каждого риска. Это включает определение критериев, которые покажут, действительно ли риск окажется настоящей проблемой проекта и как часто должен производиться мониторинг рисков. При планировании необходимо выяснить, какие действия следует предпринять, чтобы уменьшить вероятность возникновения риска пока это можно сделать и как реагировать, когда рисковое событие уже наступило.

План управления риском может включать следующие элементы: Избежание, Контроль, Принятие на себя, Передача.

Мониторинг

Несколько важных моментов о мониторинге:

• частота, с которой риски измеряются должна зависеть от приоритетов риска (более высокий приоритет означает более частые проверки)
• как минимум измерения риска должны производиться на всех основных стадиях проекта
• воздержитесь от намерения измерять риски слишком точно или слишком часто
• наблюдайте за действиями до их окончания.

Работа с несколькими проектами

В современном мире, где все происходит со скоростью мысли и бизнес базируется на знаниях, нет ничего необычного в том, что некоторые менеджеры управляют несколькими проектами (вплоть до 10) – одновременно. При этом проекты могут быть совершенно разных уровней сложности, продолжительности и размерности.

Большинство менеджеров проектов могут оценить один проект, спланировать реализацию, способы и средства общения с командой, управлять рисками. Но в тот момент, когда вы начинаете управлять несколькими проектами одновременно, работа переходит на новый уровень. Проблемы возникают из-за роста ответственности, координации и необходимости дополнительной командной работы.

Возможным сценарием работы риск менеджера в мультипроектном пространстве может быть тот, который изображен на рисунке 3.

Особое внимание хотелось бы уделить рискам в мульти-проектном окружении. Главной функцией риск менеджмента, как это не раз подчеркивалось, является оценка риска для целой компании. Для этого необходимо оценить функцию распределения доходностей от деятельности всей фирмы. После того, как это сделано, можно оценить величину рискового капитала, которым должна располагать фирма. С другой стороны, этот рисковый капитал должен быть распределён между отдельными направлениями деятельности компании так, чтобы работа каждого подразделения тоже согласовывалась с требованиями риск менеджеров. Одна из проблем состоит в том, что величина потенциальных потерь целой компании может быть меньше суммы возможных потерь на каждом направлении из-за неидеальной корреляции между факторами риска, специфических для каждого направления. Таким образом, возникает следующая методологическая дилемма: если риск-менеджер оценивает необходимый капитал всей компании, а затем распределяет его по отдельным направлениям (подход сверху - вниз), то это неизбежно приводит к нарушению требований к капиталу на каждое направление. Альтернативой является оценка рискового капитала для каждого направления деятельности отдельно, а затем суммировать требования каждого направления (подход снизу – вверх), что приводит к риску чрезмерной капитализации компании в целом и снижает эффективность бизнеса.

Выводы

Проблемой риска и его учета занимаются довольно таки давно. В 1989 появились серьезные наработки, методики и подходы, которые используются до сих пор. Происходит постоянное пополнение ресурсов риск менеджмента и вместе с этим появляются новые проблемы. Можно выделить десять глобальных задач, которые не решены в области управления рисками и по сей день, что, в свою очередь, характеризует современное положение дел в этой области. Эти задачи можно разбить на три категории: применение риск менеджмента, охватываемые типы рисков, точность оценок рисков.

Это проблемы, представляющие риск менеджмент как отдельное направление. Но риск менеджмент является неотъемлемой часть менеджмента проектов (управления проектами), что привносит свои проблемы. И, в конце-концов, все эти проблемы дополняются тем фактом, что в современном мире практически нет организаций, которые занимаются только одним проектом. Большинство работает в среде мульти проектов. Поэтому проблемы, которые были подняты в этой работе являются актуальными и требуют скорейшего решения.

Список литературы и источников

1. Хохлов А.В. Управление риском М.: Юнити-Дана 2001г
2. Дубров А.М., Лагоша Б.А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: Финансы и статистика 1997г.
3. Carr, M.J., Konda, S.L., Monarch, I., Ulrich, F.C., Walker, C.F., “Taxonomy-Based Risk Identification”, Software Engineering Institute, Июнь 1993
4. Data and Analysis Center for Software (DACS) Risk Management Topic Area. www.dacs.dtic.mil
5. Boehm, B.W., “Software Risk Management”, IEEE Computer Society, Декабрь 1990