Десять шагов по пути к процессной структуре организации

Г. М Цугель, ЗАО "КБ-Президент", Москва

Что такое система? Это последовательность

функций или видов деятельности (подпроцессов)

внутри организации, которая работает совместно

на цель организации. Доктор Э. Деминг

От специалистов, приступающих к внедрению процессного подхода, по-прежнему часто приходится слышать вопросы: сколько может быть процессов^1[1] на предприятии (в организации) и сколько их должно быть? Какие они? Как, по какому правилу их можно определить?

Определение состава процессов - ключевая задача, стоящая перед разработчиками систем менеджмента качества (СМК), соответствующих международному стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования".

С удовлетворением можно констатировать, что прошел тот период, когда авторы статей на эту тему писали преимущественно об особенностях новой версии стандартов ИСО серии 9000, сравнивая ее с версией 1994 г.

В основном это были теоретические рассуждения и дискуссии. При этом оставалось неясным главное: что конкретно надо делать, чтобы их осваивать.

На первых порах можно было прочитать, мягко говоря, странные вещи, например, что на каждом предприятии - всего лишь четыре процесса:

• ответственность руководства;

• менеджмент ресурсов;

• процессы жизненного цикла продукции;

• мониторинг, анализ, улучшения.

Или, что ничего нового не произошло, просто каждый элемент системы качества, указанный в стандарте ИСО 9001:1994, - теперь процесс.

И хотя в большинстве нынешних публикаций уже содержатся конструктивные предложения по переходу на новую версию, вопросы еще звучат.

В сборнике "Управление качеством на малых и средних предприятиях" [3], издаваемом ТЮФ-Академией, в котором, кстати, и по старой версии давались лаконичные и четкие комментарии и рекомендации к внедрению МС ИСО серии 9000, представлен алгоритм реализации процессного подхода.

Он уже опробован на ряде предприятий и как обучающий материал, и в качестве пособия для владельцев^2[2] процессов при составлении описания и анализе процессов. В равной степени он применим и к крупным предприятиям, в которых будут преобладать многофункциональные или многоуровневые процессы, а также к организациям (фирмам), оказывающим услуги.

Десять шагов или десять этапов, которые должно пройти предприятие при внедрении процессного подхода, представлены в виде переведенного на русский язык описания на схеме.

1.  "Виды процессов"

Здесь необходимо руководствоваться п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001:

"Организация должна:

• определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

• определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

• определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами..."

Таким образом, функция определения процессов отводится самой организации. Именно внутри предприятия должно сформироваться мнение:

• какие процессы есть на предприятии;

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать;

• какие процессы играют главную роль в реализации основного предназначения предприятия? (какая деятельность в организации важна с точки зрения управления?)

Необходимо провести уточнение действующей организационной структуры предприятия, на которую будут "накладываться" существующие процессы, и устанавливаться состав участников СМК, и распределение обязанностей по разработке, описанию процессов. (Удобнее и корректнее при определении перечня процессов учитывать сложившуюся организационную структуру.)

На этом этапе необходимо составить полный список реальных процессов, стараясь излишне не усложнять картину. (В средней организации протекает примерно 2000 - 2500 процессов. Рекомендуется, чтобы для управления были определены от четырех до восьми, поскольку сосредоточить внимание на управлении большим количеством процессов будет сложнее. Постоянно работать над улучшением одного процесса тоже сложно, поэтому целесообразно, чтобы было определено не менее одного, хотя, если организация выделит для управления один процесс, то противоречить стандарту не будет.)

Следует выявить цепочки процессов, описать их взаимодействия, четко определить прямых потребителей и поставщиков и каналы связи. ("Входы" и "выходы" процессов.)

Необходима четкая детализация всех процессов (в том числе поддерживающих) и их взаимосвязей. Важность процесса определяется важностью его результатов.

К процессам менеджмента, или их еще называют "процессами высшего уровня", обычно относят процессы:

• управления предприятием;

• выработки стратегии или постановки целей;

• управления ресурсами и т. п.

В ходе их реализации вырабатываются бизнес-цели предприятия, стратегия и тактика их достижения; цели, задачи и политика в области качества, а также производится планирование ресурсов, необходимых для обеспечения этой деятельности.

К основным процессам следует отнести процессы жизненного цикла продукции (раздел 7 ГОСТ Р ИСО 9001-2001) от ее разработки, постановки на производство, собственно производства до поставки, т. е. процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей. (Возможно, в организации будет один основной процесс - производства продукции, а процессы закупок, управления квалификацией персонала и прочие - будут определены как поддерживающие.)

В соответствии с МС ИСО серии 9000:2000 обязательно должно осуществляться измерение удовлетворенности потребителей качеством продукции или услуг, возможно в составе комплекса процессов, ориентированных на потребителей (п. 7.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Дело предприятия - к какому уровню его отнести, установившегося мнения или жестких рекомендаций по этому поводу нет.

Для организаций, фирм, основное направление деятельности которых - оказание услуги - процесс прохождения заказа или оказания услуги будет основным процессом. Если услуги нескольких видов, то, возможно, они будут результатами самостоятельных процессов или цепочек процессов, так как на входе и выходе - внешние потребители.

В состав поддерживающих процессов включают обычно все, что необходимо для успешного функционирования основных процессов: поддержание инфраструктуры в надлежащем состоянии, обеспечение информационных технологий, обеспечение средствами измерения и т. д. Вспомогательным процессам надо уделять особое внимание при их определении, описании и анализе с точки зрения минимизации издержек.

2.  "Цели процессов"

Поскольку процессы создаются (на самом деле в любой организации постоянно протекают какие-либо процессы, вопрос лишь в том, направлены ли они на достижение определенных целей и планируется ли их непрерывное улучшение.) для достижения целей предприятия, а затем уже - для удовлетворения ожиданий потребителей, необходимо располагать инструментарием, помогающим преобразовывать потребительские ожидания в цели процесса, соответствующие стратегии организации.

В то же время любая зафиксированная цель, соответствующая определенному процессу, представляет собой предполагаемые конечные результаты, на достижение которых направлена реализация данного процесса.

А предполагаемые результаты процесса вытекают из ожиданий потребителей - это "голос процесса" [2].

Задача предприятия сделать так, чтобы "голос процесса" был созвучен "голосу потребителя", удовлетворенность которого можно измерить. Не должно быть ситуации, когда оценка удовлетворенности потребителей (по результатам опросов) ~ 50-60%, а "голос процесса" - его результаты - 99%. Если такое случается, то необходимо определять причину этого разнозвучания.

Определение ожиданий рынка, их толкование, установление значимых для потребителя показателей (себестоимость, издержки, время выполнения заказа, время доставки...) - начальная точка пути к высокому качеству цели, понимаемому как способность предприятия правильно поставить цели.

Владелец процесса определяет цели процесса и обеспечивает их достижение. Цели процесса должны быть измеримы и формулироваться таким образом, чтобы они были понятны персоналу. (Целесообразно обсуждать цели процессов на собрании рабочих групп по созданию процесса. При этом корректно сформулированная цель обычно обладает следующими характеристиками: конкретность, достижимость, направленность на улучшение, измеримость, временная ограниченность, в её достижение должен быть вовлечен весь персонал.)

Например, целью процесса "Закупки" может быть "достижение определенного уровня дефектности (столько-то единиц или %) закупаемой продукции", процесса "Поставка" - "максимальное время доставки - 24 часа".

Направление движения при определении целей - от ожиданий потребителей через качество целей и качество исполнения требований потребителей к удовлетворенности потребителей и т. д. (цикл РDСА).

Для внутренних потребителей цели определяются исходя из интересов организации.

На выходе процесса можно (не можно, а необходимо, прим. ред.) предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несоответствии поставленной цели.

3.  "Границы процессов"

Необходимо четко определить, где заканчивается один процесс и начинается другой, что подразумевает однозначное разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри предприятия, а также и "выход" за рамки предприятия, если это касается отношений с внешними поставщиками и потребителями. При этом определяются интерфейсы (информационные потоки), входы, выходы процессов, причем вход одного процесса может быть выходом для другого.

4.  "Ответственность"

Практика создания СМК на основе МС ИСО серии 9000 убедительно свидетельствует, что неопределенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности является реальным препятствием и даже проблемой в достижении ее эффективности и результативности.

Учитывая, что СМК по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - процессно-ориентированная система, ответственность должна быть установлена за процессы, субпроцессы и поддерживающие их виды деятельности, за организацию работ и результаты деятельности.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функционирования процессов и управления ими необходимо определить владельцев процессов, которые формируют команды компетентных сотрудников для описания и анализа процессов. В команды обязательно должны включаться представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. (Речь идет о так называемых рабочих группах, в которых происходит обсуждение правил и всех существенных вопросов по разрабатываемому процессу. В эти группы также целесообразно включать сотрудников с наиболее высокой и наиболее низкой квалификацией для определения глубины описания процесса и представителя службы качества, который непосредственно будет оформлять процесс в виде документа. Для эффективной работы состав рабочей группы не должен превышать 5-6 человек.)

Повышению результативности и эффективности процессов, развертыванию межфункциональных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбором и назначением владельца процесса, который должен быть авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами.

Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функциональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управлять ресурсами для реализации процесса.

Зачем нужна команда? Чтобы разобраться, насколько оптимально организован процесс, нет ли лишних шагов или нерациональных операций, которые приводят к ухудшению результативности, повышают издержки.

При анализе процесса может быть выявлено много нерешенных вопросов, например: кому непосредственно подчиняется какое-то подразделение (склад), если хранящейся на нем продукцией распоряжаются сразу несколько должностных лиц?

Или, в какой момент ответственность за качество готовой продукции переходит от цеха (производства) к коммерческой службе (сбыту), если транспортное хозяйство не подчиняется ни тому ни другому?

Или, кто отвечает за оценку удовлетворенности потребителей: служба сбыта, маркетинга или сервиса? Кто будет собирать информацию, кто - анализировать; кто - формировать отчет и доводить обобщенную оценку всем предусмотренным документами СМК сторонам?

5.  "Структура процесса"

Графическое, наглядное, простое описание процесса чрезвычайно полезно для быстрого понимания потока и последовательности действий, их дальнейшей детализации, особенно на первом этапе реализации процессного подхода.

Степень детализации при описании процесса зависит и от применяемых методов и инструментов (модели по IDEFO, блок-схемы или другие графические представления). Здесь главное - визуализировать процесс, не сильно усложняя его, отражая:

• последовательность проведения операций;

• ответственность исполнителей;

• точки принятия решения в случае отклонений;

• точки контроля;

• "входные" и "выходные" документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы им управлять и сразу проводить улучшения, чтобы "голос" процесса - критерии (индикаторы) эффективности и "голос потребителя" говорили одно и тоже.

Если описать процесс "как есть", проанализировать его командой специалистов [4], создать модель того, "как должно быть" или "как может быть" [5], выявив нерациональные этапы, лишние шаги, то станет понятно, как управлять процессом, и что надо улучшить.

6.  "Входы и выходы процесса"

С чего начинается процесс, что является его инициирующим началом и чем заканчивается - вот что должно быть четко определено. Это так называемые горизонтальные "входы" и "выходы".

Перечисляя входящие и выходящие элементы, важно не "утонуть" в деталях, так как непонятно будет, что потом со всеми этими подробностями делать. Надо сосредоточиться на значимых "входах" и "выходах", формирующих результаты деятельности, и именно их отслеживать от процесса к процессу, именно ими обозначать точки взаимодействия процессов.

В то же время, учитывая, что все "входы" имеют своих "поставщиков", а "выходы" - своих "потребителей", и в комплексе они влияют на процесс, образуя некую систему (персонал, оборудование, документы, запчасти, энергоресурсы и т. д.), очень важно, особенно для межфункциональных процессов, соблюдать один из принципов Э. Деминга: "Разрушайте барьеры между отделами". Подразумевается вовлечение специалистов - непосредственных участников процессов - в анализ процессов, результат которого - расширение (или сужение) списка "входов" и "выходов", улучшение понимания существа рассматриваемого процесса.

Так, информация о выявленной по результатам маркетинговых исследований новой потребности ("выход" процесса) является "входом" в процесс "Проектирование и разработка" [4]. Следует подчеркнуть, что при организации разработки новой продукции необходимо идти именно от ожиданий потребителей, а не от мнений специалистов предприятия об этих ожиданиях [2].

Показатели "выхода" (результат), "входа" и характеристики процесса необходимы для управления им.

Невозможно также достигнуть качества процессов, если не будут обеспечены в полной мере коммуникации и установлены каналы связи.

7.  "Реализация и управление"

Управление процессами должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и подразумевает планирование процессов, обеспечение их ресурсами и обслуживание в управляемых условиях, в статистически стабильном состоянии.

Управление процессами предполагает в том числе:

• определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;

• выявление адекватного механизма разработки мер для достижения запланированных результатов и установленных целей (п. 2 данной схемы);

• определение и внедрение  процедуры управления изменениями процессов;

• порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т. д.

Управление компетентностью, развитие персонала - составная часть менеджмента ресурсов, которая присутствует в каждом процессе:

• определение необходимого уровня квалификации специалистов;

• обучение, повышение квалификации, мотивация персонала на качественную работу и т. д.

"Узнавайте свой персонал...". Не надо это понимать узко, только в части обучения и аттестации работников. Для успешного вовлечения в работу по качеству необходимо стимулирование работника к повышению производительности труда с обеспечением высокого качества изготавливаемой продукции. Одним из путей достижения этой цели может быть разработка и внедрение рациональной модели трудовых отношений [6], которая предлагает внедрение системы стимулирующих доплат и адекватной оценки трудового вклада каждого работника.

Необходимо вырабатывать умение руководить процессами не административно, а так, как управляют оркестром, где не только хорошие музыканты (читай, менеджеры) обеспечивают слаженность. Должны быть еще и соответствующие инструменты (читай, ресурсы) и дирижер - лидер - владелец процессов [2].

8.  "Измеряемые величины и показатели"

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного процесса. Это - один из главных камней преткновения, так как четко сформулировать, что измерять, как оценивать деятельность персонала чаще всего оказывается непросто. На данном этапе нужно установить:

• критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов;

• риски процессов как возможных отказов (несоответствий) процессов;

• схему действий по исключению или снижению вероятности появления таких рисков и выработки предупреждающих действий;

• методы проведения измерений, методы анализа информации о процессах.

Все шаги по описанию процесса взаимосвязаны. Если на этапе 5 и 7 данного алгоритма будут четко обозначены последовательность действий, исполнители, формы регистрации, точки контроля, то это поможет и выявлению тех критериев (индикаторов), которые необходимо измерять на каждой стадии процесса, вплоть до элементарной операции. Для этого должны быть установлены средства измерения, эталоны и элементы обратной связи для передачи сигнала о проведении измерения, с последующей корректировкой процесса.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

• сроки - время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии или рекламации и т. д.;

• уровень дефектности - применительно к входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продукции на окончательный контроль и испытания и т.д.;

• финансовые аспекты - себестоимость, объем продаж в стоимостном выражении, издержки, затраты на устранение дефектов, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе;

• норматив запаса готовой продукции - таким образом, чтобы, с одной стороны, не было "завала" и "омертвления" оборотных средств, с другой стороны, обеспечивалось выполнение принятых заказов в срок, т. е. запас должен быть оптимальным.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натуральном выражении, число повторных обращений и др.

Здесь не годятся лозунги и обтекаемые формулировки типа: "Критерий оценки эффективности процесса "Закупки" - степень соответствия закупаемой продукции установленным требованиям", когда не указывается конкретная цифра, число допустимых дефектных единиц, процент несоответствий и т. п.

С точки зрения выявления возможностей, для улучшения процесса необходимо систематизировать предложения по улучшению, создавая, таким образом, предпосылки для предупреждающих, а не только корректирующих действий.

9.  "Контроль и оценивание"

В требования стандартов ИСО серии 9000 к процедуре документирования входит установление состава подлежащих регистрации данных для целей подтверждения соответствия и управления, методов и средств регистрации и хранения данных.

Если при разработке структуры процесса по п. 5 данного алгоритма и выполнении п. 7 были обозначены точки контроля и точки принятия решения в случае выявления несоответствий, то этот шаг будет легче реализоваться.

Регистрация данных о ходе процесса, информации о результатах контроля создает предпосылки для применения статистических методов при их обобщении и анализе, а также выработке управляющих воздействий.

Аудит процесса должен распространяться на все участвующие в нем службы и подразделения.

10. "Улучшения"

Логическим завершением работы над созданием модели процесса или его описанием является представление о том, как его улучшать.

Здесь зачастую приходится сталкиваться с парадоксальным утверждением о том, что "улучшать нечего". Хотя такого практически не может быть, поскольку, как известно, "нет предела совершенству". Особенно уместно это утверждение применительно к начальным этапам изменений.

Нужно определить показатели управления по п. 8 данного алгоритма и направления улучшения. Выбрать альтернативные решения, обеспечивающие существенное повышение результативности и эффективности. Нельзя проводить улучшения ради улучшений. На этапах описания процесса, связанных с проведением анализа с точки зрения "как может быть", при выработке критериев эффективности, состыковке процессов и информационных потоков, как правило, выявляются "узкие" места.

Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что, в конечном счете, будет увеличивать ценность процессов для потребителя и повышать результативность процесса. Применение статистических методов способствует процессу постоянного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка.

Здесь как раз стоит другая задача: определение приоритетов в осуществлении улучшений, как в модели делового совершенства EFQM или премии Правительства РФ в области качества методом проведения "самооценки" [1]. (Важно заметить, что улучшение процессов необходимо планировать, то есть устанавливать на следующий промежуток времени более высокие значения показателей против тех, которые были достигнуты в предыдущем. И одним из таких показателей является "зрелость процесса", то есть степень достижения цели идентичными процессами. Этот показатель применим в тех случаях, когда цель процесса не возможно измерить количественно.)

Естественно, что в одной статье трудно затронуть все практические аспекты реализации процессного подхода, но есть надежда, что и этот "слабый" голос поможет кому-то из специалистов и даст ответ на возникшие вопросы.

^[1] Процессы - это реальные действия, которые направлены на достижение организацией результатов как конечных, так и промежуточных. Процессы создаются для достижения целей организации, затем - для удовлетворения ожиданий потребителей [2].

^[2] Владелец процесса - должностное лицо, несущее ответственность за разработку и организацию выполнения процесса в соответствии с его целями в области качества, а также за его конечный результат.

Опубликовано в Методы менеджмента качества