В рамках современных концепций качества определение, анализ и контроль расходов на качество являются первоочередными задачами. Согласно МС ИСО серии 9000 учет и оценка затрат на качество – один из базовых элементов системы качества организации. Затраты на качество выступают как внутренняя экономическая основа системы качества, позволяющая определить экономические последствия любых управленческих решений, принимаемых в системе качества.
До 90-х годов в СССР, в условиях централизованного планирования и управления, интерес к определению затрат на качество у руководителей предприятий был незначителен, работа по определению затрат на качество рассматривалась как «лишняя» и ненужная.
В условиях рыночной экономики, когда качество продукции становится действительным системообразующим фактором конкурентоспособности продукции, производимой экономически самостоятельными единицами, к руководству предприятий приходит осознание рыночной важности определения непрерывного контроля затрат на качество. Информация о затратах на качество становится для руководителей ключевой, необходимой для решения следующих основных задач:
• выявление конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой так и неценовой конкуренции;
• определения размеров необходимых инвестиций, направленных на повышение качества продукции;
• идентификации критических областей, требующих внимания и совершенствования;
• определения соответствия затрат на качество требованиям стандартов;
• оценки соответствия и эффективности функционирования системы качества организации, при необходимости внесения соответствующих изменений;
• определения усилий подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержания достигнутого уровня качества и его повышения;
• информированности внешних потребителей продукции фирмы о затратах на качество для предъявления им объективных доказательств этого качества.
Исходя из этого можно сказать, что затраты на качество – это затраты, возникающие при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, а также затраты, связанные с потерями в том случае, когда не достигнуто удовлетворительное качество.
Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них – подход Джурана – Фейгенбаума. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на 4 категории:
• капиталовложения (планируемые затраты на управление качеством);
1 - затраты на предупреждающие действия;
2 - затраты на выявление несоответствий методам оценки качества (испытания, контроль, исследования).
• потери (непредвиденные затраты, вызванные дефектами);
1 - затраты на устранение несоответствий в процессе производства;
2 - затраты, связанные с удовлетворением рекламаций потребителей, вызванных несоответствием готовой продукции.
В стандарте ISO 9004-1 приведены следующие составляющие затрат на качество.
• Предупреждающие действия – затраты на мероприятия по предупреждению дефектов.
• Оценка качества – затраты на проведение испытаний, контроля и исследований по определению соответствия требованиям качества.
• Дефекты, выявленные в процессе производства – затраты, вызванные несоответствием продукции требованиям качества, выявленным до поставки (например, связанные с повторным предоставлением услуги, переработкой, повторными испытаниями, списанием, отходы).
• Дефекты, выявленные после производства – затраты, вызванные несоответствием продукции требованиям качества, выявленным после поставки (например, связанные с техническим обслуживанием и ремонтом продукции, претензиями потребителей и возвратом, покрытием убытков и скидок, рекламациями на продукцию и юридической ответственностью).
Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.
Другую, но похожую классификацию затрат на качество предложил Ф. Кросби, предложивший разделить затраты на качество на 2 категории:
1 - затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать все правильно с первого раза;
2 - затраты на несоответствие – все затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза.
Категоризация в затратах на качество 4-х элементов или 2-х в основном условная; незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество – чисто внутренняя деятельность компании. Действительно важно, чтобы внутри компании структура затрат была однозначной и стандартной. Категории затрат должны быть постоянными, не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком (названием), то она не должна появиться под другим.
Затраты на качество связанны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этим производством.
Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные. Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т.е. как бы предопределяют наличие и величину производственных затрат.
Если разработка и конструирование новой продукции осуществляется внешними организациями, то затраты, обеспечивающие качество на данном предприятии будут включать в себя только издержки на внедрение. В отдельных случаях, особенно при производстве новой продукции, контроль за ее подготовкой и освоением ведут конструкторские подразделения.
В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:
• Транспортные (внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции). Они подразделяются на организационные, обеспечивающие бесперебойную работу транспорта взаимоувязку возможности и необходимости полноты его загрузки; технические, включающие стоимость транспортных средств , цехов и подъездных путей и затраты на персонал транспортных подразделений – его набор и оплату труда;
• Снабженческие (закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов). Их можно разделить на непосредственно материальные - соответствие фактических материальных ресурсов запланированным; технические, относящиеся к закупке необходимого оборудования и иных видов основных фондов производственного назначения и для целей управления предприятия; затраты на персонал снабженческих подразделений, от деятельности и компетентности которого зависят в дальнейшем выполнение производственной программы.
• Затраты на подразделения, контролирующие производство.
• Затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел (своевременное составление планов), финансовый (своевременное обеспечение проекта финансовыми ресурсами), бухгалтерия (выписка счетов) и т.п.
• Затраты на деятельность иных служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.
Производственные затраты в свою очередь можно разделить на материальные, технические и трудовые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно опосредованно, то размер материальных производственных поддается прямому счету. Значительно проще, чем управленческие, рассчитать и размер технических производственных затрат – через амортизационные, и трудовых – через заработную плату (оплату нормо-часов).
Затраты на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа самого предприятия образуются как на предприятии, так и за его пределами, поэтому необходим их глубокий качественный и количественный анализ.
Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Его необходимо учитывать.
Брак может быть обнаружен на самом предприятии-производителе продукции и за его пределами. Проявившийся в сфере реализации или в процессе использования продукции брак, свидетельствует как о плохом ее качестве, так и о качестве работы предприятия. Он называется рекламацией.
Одна из проблем в настоящее время – учёт брака. На предприятиях не всегда учитывается и фиксируется брак. Когда брак выявляется у потребителя, предприятие несет большие убытки. Если бы существовал строгий учёт брака на предприятии, затрат, связанных с рекламациями, удалось бы избежать.
Таким образом, главной целью измерения и анализа затрат на качество является оценка эффективности системы менеджмента качества. Основной задачей для каждого предприятия должен стать выбор таких приоритетных мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы его стратегическим целям.
Следует подчеркнуть, что анализ и оценка затрат на качество должны выступать как средство выявления неэффективных или нерезультативных действий организации, инициировать деятельность по улучшению и стать основой разработки финансовых подходов к инновациям. Кроме того, информация, полученная руководством предприятия при анализе и оценке затрат на качество, обязательно должна использоваться при анализе системы менеджмента качества, т.е. применение методики анализа затрат на качество может стать отправной точкой анализа конкурентоспособности предприятия в целом.
Как отмечалось ранее, затраты на качество состоят из затрат на капиталовложения в управление качеством (затраты на предупредительные мероприятия и на оценку качества), а также затрат на компенсацию ущерба, вызванного дефектами (потери). Потери, обусловленные выпуском дефектной продукции, могут составлять 2-40 % суммы реализованной продукции. В масштабах крупного предприятия уменьшение потерь даже на 0.1 % по отношению к товарообороту дает значительный экономический эффект.
Цель управления затратами на качество – минимизация затрат на качество за счет уменьшения затрат на компенсацию ущерба, вызванного дефектной продукцией.
Построение и сертификация системы управления качеством согласно требованиям стандартов ISO серии 9000 позволяют уменьшить затраты на качество примерно на 25-30 %. За счет этого ведущие западные фирмы с высочайшим исходным уровнем организации производства SCANIA, VOLVO, PRIPPS (Швеция) – смогли повысить прибыль на 10-20 %.
Величина затрат на капиталовложения в управление качеством устанавливается руководством предприятия и в принципе может изменятся в зависимости от затрат на контроль произведенной продукции (стоимость оценки качества) и затрат на внедрение и функционирование выбранной системы качества. С уменьшением убытков от брака повышается эффективность капиталовложений. Реальный уровень убытков от брака устанавливается путем сбора и обработки фактических данных.
Чем выше уровень капиталовложений в управление качеством, в частности, чем выше в капиталовложениях доля затрат на предупреждающие действия, тем меньше убытки от брака. С уменьшением капиталовложений в управление качеством убытки от дефектов увеличиваются.
Изменяя затраты на предупреждающие действия, можно изменять затраты на оценку качества. Затраты на оценку качества и предупреждающие действия составляют сумму капиталовложений в управление качеством. Сумма капиталовложений в управление качеством и коэффициент эффективности капиталовложений регулируют уровень убытков от дефектов. Следовательно, затраты на качество можно минимизировать, уменьшая убытки от дефектов за счет увеличения капиталовложений в управление качеством.
Особый интерес в исследовании состава и структуры затрат на качество изделий представляет их частица в общем объеме расходов организации. Цель определения и анализа затрат на качество - сократить общие расходы производства. Придерживаясь классификации расходов на качество, можно видеть, что основная масса затрат на брак и его исправление входит в базовые расходы предприятия и, естественно, прямопропорционально влияет на цену продукции. Затраты на предотвращение дефектов - это дополнительные расходы предприятия, которые должны влиять на цену конечного продукта только обратнопропорционально, т е. при их росте цена должна снижаться.
Так, например, в США, и в Европе главное внимание отводится не предупре¬дительным мерам (10-15%), а устранению дефектов и отказов по внутренним и внешним причинам (50-75%) и оценке качества (20-25%). Это очень далеко от рекомендаций японских менеджеров-практиков. Расходы на обеспечение необходимого потребителем уровня качества составляют в разных странах и сферах производства от 2 до 25% общего объема затрат. По данным американских экспертов, затраты на качество достигают 20% от суммы продаж.
Внедрение эффективной системы управления качеством, которое работает по принципу предупреждения, а не выявление дефектов, позволяет снизить уровень затрат на качество до 2,5%. Отечественные исследователи указывают, что затраты на качество от общих расходов на изготовление изделий составляют от 3% на больших мелкосерийных предприятиях , до 12% - на предприятиях серийного производства. При нерациональном распределении расходов по группам затрат их общая величина может достигать значительных сумм. Западными экспертами установлено, что меньшие затраты на предотвращение дефектов (например, 5%) указывают на недостаточность предупреждающих мер, которые в большинстве случаев есть причиной большей части затрат на дефекты - 50%. Среди желательной пропорции затрат на качество некоторые специалисты приводят следующие усредненные рекомендации: на предупреждение дефектов следует выделять 50% от общих затрат на качество, на испытания и контроль (оценку) - 40% и на устранение дефектов - 10%. Таким образом, изменение затрат должно идти по наиболее характерным направлениям увеличения затрат на проведение упреждающих мер, а также снижение затрат на дефекты.
По оценке японских экспертов, увеличение затрат на предупреждение дефектов с 1 до 7% ведет к общему снижению затрат на контроль качества - с 34 до 28%, на устранение заводского брака и на переработки - с 35 до 20%, на ремонт после окончания процесса производства - с 30 до 20% .
1. Ильенкова С. Д. Управление качеством: Учебное пособие для ВУЗов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, - с. 215-245
2. От затрат на качество - к управлению затратами. Ю.П. Адлер, С.Е. Щепетова. Методы менеджмента качества. - 2002. - №4. - С. 12-17.
3. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования. Джон Шоттмиллер. Методы менеджмента качества. - 2003. - № 2. - С. 62-65.
4. Методология оценивания затрат на качество. Л.Е Скрипко. Методы менеджмента качества. - 2001. - №1. - С. 14-16.