Русский | English | ДонНТУ| Портал магистров ДонНТУ

Главная | Реферат | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | Индивидуальное задание

Автореферат магистерской работы

Использование современных управленческих технологий для улучшения качества продукции и услуг

Руководитель: к.э.н., доц. Момот Александр Иванович

Содержание

   Введение
   1. Бенчмаркинг
   2. SWOT-анализ
   3. Реинжиниринг
   4. Система всеобщего обслуживания оборудования (TPM)
   5. Система «Упорядочение» (5S)
   6. Блиц-кайдзэн
   7. Концепция «шесть сигм»
   8. Сбалансированная система показателей (BSC)
   9. Самооценка
   Заключение
   Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Только более совершенное управление может принести необходимые изменения

У. Эдвард Деминг

Актуальность исследований. Для достижения стратегических целей любого предприятия или организации применяются разнообразные методологии и подходы: стандарты на системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и др. В последнее время мы все чаще и чаще встречаемся с такими понятиями как качество, надежность, конкурентоспособность и безопасность продукции, говорим о сертификации продукции, требуем соблюдения закона о защите прав потребителей. Все это свидетельствует об изменении нашего отношения к качеству товаров и услуг, причем не только как потребителей, но и как производителей. И это понятно: в рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность своей продукции или услуг. Основой конкурентоспособности является качество. И хотя, кроме качества, в конкурентоспособность входит цена, сроки поставки, гарантии, сервисное обслуживание и ряд других слагаемых, именно качеству отдают предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции. Для обеспечения качества нужна не только соответствующая материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и четкое управление качеством. Отсюда такой повышенный интерес к управлению качеством со стороны предприятий, осознавших истину: нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение качества продукции без внедрения системы в работе по качеству (системы качества), отвечающей современному уровню организации работ в этой области.Перед высшим руководством любого предприятия или организации стоит задача по созданию эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. С этой целью могут применяться разнообразные подходы и методологии улучшения: стандарты на системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и т.д.

Цели и задачи работы. Целью данной работы является обзор и анализ новейших управленческих технологий для улучшения качества продукции и услуг. Применение технологий, разработанных в условиях рыночной экономики на наиболее успешных мировых предприятиях и организациях, может привести к достижению украинской экономики высоких показателей как в области благосостояния общества, так и в смежных сферах.

Научное значение данной работы заключается в аналитическом обзоре существующих наиболее успешных и перспективных управленческих концепций в области повышения качества продукции и услуг.
Наверх

БЕНЧМАРКИНГ

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Бенчмаркинг - этот метод был разработан в интересах крупного бизнеса для повышения его конкурентоспособности. Он включает в себя изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон). Бенчмаркинг сводится не только к анализу конкурентов, скорее это попытка прорваться за круг привычных сформировавшихся представлений. Изучение опыта, который прошли конкуренты, помогает избежать ошибок, сократить время и сразу поставить цели на ближайшее будущее, причем на основе фактов и объективной информации. На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox. В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Наверх

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ – это этап стратегического планирования, цель которого ключевые фактора, влияющие на деятельность компании. При проведении этого анализа оцениваются внутренние факторы: сильные и слабые стороны организации (Strength and Weakness), т.е. ее особенности, и внешние факторы: возможности компании (Opportunities) и опасности (Threats), т.е. характеристика рыночной среды. Он может применяться для определения важных направлений стратегического планирования, оценки деятельности группы руководителей, возможного сотрудничества, привлекательности продукта или услуги на рынке и т. д. Прагматическая целесообразность SWOT-анализа заключается в том, что он делает попытку конструктивного улучшения результативности деятельности предприятия. На основе этих основных позиций SWOT-анализа менеджмент предприятия должен сформулировать рекомендации по основным направлениям улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики можно считать законченным.
Наверх

РЕИНЖИНИРИНГ

Реинжиниринг бизнес-процессов – такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения. Его сущность проявляется в реализации следующих принципиальных положений:
1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля»;
2) BPR предполагает не постепенное улучшение бизнес-процессов, а их кардинальное изменение;
3) BPR ставит под сомнение общепринятые положения;
4) BPR требует активизации творческого подхода;
5) Активно используются современные информационные технологии;
6) в отличие подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.
Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.
Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе “Титаника”. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым “сбрасыванием жира” или автоматизацией существующего процесса. Скорее, следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.
Подводя итог теме реинжениринга хочется отметить, что он не является “модной тенденцией”. Появление этой методики – это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса. Нужно ли ждать пока внедрение новых технологий будет столь жесткой необходимостью?
Наверх

СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ (ТРМ)

Система всеобщего обслуживания оборудования (TPM) – это система всеобщего технического обслуживания оборудования, которая появилась в результате развития концепции TQM в Японии на рубеже 60-70-х годов. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг. Она ориентирована на достижение следующих целей:
1) создание корпоративной культуры, способствующей повышению эффективности производства;
2) организация системы предотвращения потерь в течение всего жизненного цикла оборудования с целью достижения «нуля несчастных случаев», «нуля брака» и «нуля поломок»;
3) вовлечение всех служб предприятия, включая производственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления;
4) привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов;
5) стремление к достижению «нуль потерь» путем координации деятельности малых групп, области ответственности которых частично пересекаются.
Эффективность системы TPM достигается за счет полной ликвидации всех потерь.
Основой TPM является принятие того факта, что оборудование не должно ломаться. Для этого система обслуживания должна быть переориентирована таким образом, чтобы она предотвращала неисправности и поломки оборудования, а не ремонтировала станки после их поломки. В реальности трудно принять, что оборудование должно всегда работать, однако стоит стремиться к тому, чтобы простои оборудования были сведены к минимуму.
Основными принципами TPM являются:
· Повышение эффективности работы всего оборудования;
· Максимальное уменьшение времени простоев каждой единицы оборудования;
· Увеличение скорости обработки;
· Снижение до нуля дефектов в работе оборудования;
· Обслуживание оборудования оператором, работающим на этом оборудовании;
· Командная работа по сокращению потерь.
Наверх

СИСТЕМА "УПОРЯДОЧЕНИЕ" (5S)

Система «Упорядочение» (5S) включает в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала.
Название системы составлено из первых 5 букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы: организация, аккуратность, уборка, стандартизация, дисциплина. Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Эта система позволяет практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы
5 принципов и 12 шагов системы «Упорядочение»
Принципы системы
А. Удаление ненужного
Б. Рациональное размещение предметов
В. Уборка, проверка, устранение неисправностей
Г. Стандартизация правил
Д. Дисциплинированность и ответственность
Необходимые шаги
1. Подготовка к внедрению системы
2. Удаление ненужного
3. Рациональное размещение предметов
4. Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов»
5. Последовательная уборка
6. Устранение неисправностей
7. Выработка правил уборки
8. Смазка
9. Простая проверка
10. Разработка правил проверки и смазки
11. Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10
12. Повседневная деятельность в рамках системы – дисциплинированность и ответственность
Наверх

БЛИЦ-КАЙДЗЕН

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайдзен был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения. Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент. Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.
Блиц-кайдзэн – это направленное, интенсивное мероприятие по радикальному улучшению отдельного процесса, длительность которого составляет от 2 до 10 дней. Типичный пример блиц-кайдзэн – перестановка оборудования в виде компактной ячейки за несколько дней, чтобы перейти от работы партиями к работе в виде потока единичных изделий. Блиц-кайдзэн направлен на определенный процесс. В результате может сложиться ситуация, когда на предприятии существуют отдельные участки с высокой производительностью, но в целом царит беспорядок. Блиц-кайдзэн не является заменой производственной стратегии. Еще одним из методов разрешения проблем, связанных с качеством в производственном процессе, является методика 8D. Это дисциплинирован-ный (упорядоченный) процесс, который направлен на разрешение проблем методологическим и аналитическим путем. Главные преимущества данного метода: достаточная глубина изучения проблемы возникновения несоответствия, вовлечение руководства предприятия в работу по устранению несоответствия, коллективная работа по внедрению корректирующих мероприятий.
Наверх

"ШЕСТЬ СИГМ"

Следующая концепция «шесть сигм» - это и философия бизнеса, и реальный инструмент совершенствования. Ее отличительные признаки:
- замкнутый цикл совершенствования процессов;
- встроенность во внутрикорпоративную культуру;
- проверенные практикой методы отклика на основе качественной системы измерения;
- борьба с дефектами через устранение причин их появления.
Сущность концепции заключается в снижении вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции. Для соответствия идее «6 сигм» необходимо чтобы показатель допуска на некоторую важную характеристику продукции имел естественный разброс в процессе производства продукции в таких устойчивых границах, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 раз, что как раз и составляет ±6 сигм. Опыт многих ведущих компаний, взявших курс на эту концепцию: General Electric, Sony, Nokia, Motorola, Kodak, Canon, Johnson&Johnson, Toshiba, показывает, что непрерывное улучшение качества довольно быстро оправдывает себя не только ростом удовлетворенности клиентов и повышением операционной прибыли. Появляются выгоды в виде повышения мотивации сотрудников, укрепления корпоративной культуры и положительного имиджа компании, роста дивидендов, совершенствования системы управления и повышения капитализации бизнеса и т. п.
"Шесть сигм" — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... "Шесть сигм" — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей".
Основы концепции были заложены в фирме "Моторола". Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта — Деминга: планируй — делай — проверяй — внедряй. Вот как понимали на "Мотороле" этапы этого цикла.
Первый этап — "Планируй" — включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.
Второй этап — "Делай" — включал обучение и тренировку, плюс внедрение.
Третий этап — "Проверяй" — предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов.
Четвертый этап — "Внедряй" — предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.
Впоследствии в рамках концепции "шесть сигм" цикл Шухарта — Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (измеряй) — Analyze (анализируй) — Improve (улучшай) — Control (управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC — в начале цикла добавляется стадия Define (определяй). Руководители Академии "Шесть сигм" Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осознай) — DMAIC (как описано выше) — Standardize (стандартизируй) — Integrate (интегрируй).
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство (включающее в себя инициативу сверху), приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, объясняется тем, что "Моторола" раньше других осознала преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.
Наверх

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей (BSC) – данная система была разработана в конце 80-90-х годов. В основе этого подхода лежит утверждение «То, что не поддается измерению, не поддается и управлению», другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности. Эта концепция заключается в соединении воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы; финансовые перспективы. Вся система представляет собой набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников.
Одной из наиболее заметных особенностей BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений. За BSC стоит идея полезности: служения клиентам, ценности для персонала, для акционеров, для общества и и.т.д., что есть основой бизнеса , его развития. Востребованность именно идеи/ подхода «полезности» в изменениях в компаниях, в частности, обусловила такую популярность и силу физической реализации BSC на сегодняшний день. Хотя, если разбираться глубже, причиной «успеха» внедрения, в большей мере, были сами уникальные идеи изменений в этих компаниях, а идея, заложенная в «технику» им помогла, но помогла «правильно»: в унисон управленческим принципам и ценностям конкретного бизнеса компании. Это важный момент, так как мы затрагиваем культурную составляющую изменений, где индикаторы могут стать и становятся на практике мощным драйвом.
Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели
Главная задача, постулируемая в BSC, — увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели — либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если вы используете системы учета затрат на основную деятельность (activity-based cost). Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же становится «движком» управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, концепции управления стоимостью и BSC очень хорошо совместимы. Фактически это, пожалуй, одно и то же, за исключением того, что BSC предоставляет гораздо более детализированную информацию о способах достижения реального роста выручки или повышения производительности.
Модель внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) состоит из нескольких этапов.
Все начинается с постановки стратегических целей, т.е. целей, направленных на создание новых конкурентных преимуществ компании. При этом базовые цели, направленные на поддержание жизнеспособности предприятия, в систему не включаются.
Необходимым этапом является выстраивание стратегических целей в логическую цепочку, позволяющую определить, в какой мере реализация той или иной стратегической цели влияет на достижение запланированных финансовых результатов. Четко выстроенная схема целей также помогает быстро и точно выявить звено, являющееся причиной неудач.
Далее осуществляется перевод стратегических целей в конкретные показатели и индикаторы (KPI – Key Performance Indicators). Теперь руководитель компании в любой момент может получить информацию о том, на какой стадии находится реализация того или иного проекта, и достигнуты ли поставленные цели. После определения KPI разрабатываются стратегические мероприятия. Это позволяет сфокусировать внимание на критически важных проектах в условиях ограниченности ресурсов.
Важным моментом является вовлечение каждого сотрудника в процесс достижения поставленных целей. Поэтому на следующем этапе осуществляется постановка задач для различных подразделений и отдельных сотрудников.
Внедряя BSC, компания получает целый ряд выгод. Руководитель приобретает гибкий, эффективный и простой инструмент управления процессом стратегического развития предприятия. За счет того, что финансовые поощрения сотрудников ставятся в зависимость от достигнутых целей, происходит ориентация персонала на стратегию, что существенно увеличивает успех компании. Повышается производительность командной работы, развивается корпоративная культура.
И самое главное — реализация стратегических планов развития создает для компании новые конкурентные преимущества, делает ее более конкурентоспособной.
Обладая таким действенным инструментом, как BSC, Вы сможете добиться 100% отдачи от финансовых вложений в реализацию стратегических планов развития
Наверх

САМООЦЕНКА

Совершенствование деятельности организации опирается, прежде всего, на проведение периодического анализа эффективности работы и ее результатов. Такой постоянный анализ получил название самооценки – это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности организации и достигнутых результатов и их соответствия определенным критериям, проводимым по инициативе самой организации. Одним из главных преимуществ использования данного метода является более полное понимание своих заинтересованных сторон, их ожиданий и потребностей. Привлечение квалифицированных консультантов может сделать эту работу еще более эффективной за счет использования лучшего опыта других предприятий. Руководство получает неоценимую информацию для принятия обоснованных решений о путях развития организации. Реализация этих решений обычно позволяет значительно повысить все деловые результаты компании и ее конкурентоспособности.
Наверх

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все вышеперечисленные методы нашли свое применение в большинстве ведущих компаний мира, но их внедрение на украинских предприятий замедляется благодаря непростой экономической и политической ситуации в стране. Чаще всего несоответствие качества продукции связано не с недостатками системы качества в организации, а с несоответствием ее менеджмента. В целом практика убедительно доказала, что для организации эффективной работы по качеству на предприятии должна быть внедрена система качества, обеспечено ее четкое функционирование и постоянное совершенствование в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Важнейшее значение при этом имеет сертификация продукции и системы качества и строгое выполнение действующего законодательства в области качества. Все это будет способствовать повышению конкурентоспособности продукции и услуг, а значит, успешной деятельности предприятия. Решающее значение здесь имеет позиция руководителей предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции. Всем нам пора, наверное, понять, что будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило.
Наверх

Рисунок 1 - Методы менеджмента

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Момот А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества. Норд-Пресс. Донецк, 2005. – 320 с.
2. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества.— 2003 — № 5.
3. http://www.management.com.ua
4. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С. 7.
5. Зорин А. А. Время «Шести сигм»//Методы менеджмента качества. – 2006. – №4. – с. 32-36.
6. Лутцева В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
7. Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
8. http://balancedscorecard.ru
9. http://webquality.ru
10. http://quality.eup.ru
Наверх

ДонНТУ> Портал магистров ДонНТУ> Реферат | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | Индивидуальное задание