ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЙ

Юрчак Е.А., Годына Н.Ф.

Источник: Конференция "Проблемы стандартизации и сертификации в регионе" Донецк 2006

Процессный подход является важнейшим признаком совер­шенного управления. Этот под­ход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разра­ботана методология структурного ана­лиза и проецирования сложных сис­тем SADT.

На рынке методология SADT появи­лась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам появил­ся после публикаций М.Хаммера, Д.Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был вклю­чен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совер­шенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­щих видов деятельности, которая пре­образует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых ме­тодических приемов, достаточно хоро­шо разработанных и позволяющих ис­ключить многие ошибки.

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствую­щими ресурсами управляют как про­цессами.

Функциональный менеджмент, кото­рый везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барье­ры, обрывы и ямы между частями про­цессов, разрушив тем самым непре­рывность процессов создания продук­ции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, слож­ными и запутанными, а в итоге — неэф­фективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менедж­мент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбро­сить лишние цепочки и исключить дуб­лирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осу­ществлять параллельно.

Для освоения на пред­приятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использо­вать опыт, накопленный в военных от­раслях промышленности, где в соот­ветствии с механизмом военной при­емки представители заказчика (а не го­сударственные чиновники) сопровож­дают разработку и изготовление изде­лия с первого до последнего шага. Од­нако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необ­ходимого обновления про­мышленности. Ведь процессный под­ход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внут­ренней потребности компании повы­сить эффективность своей деятельно­сти. Поэтому для предпри­ятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - пе­репроектирование используемых про­цессов.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все боль­шую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой дея­тельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне умест­но. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде все­го потому, что открывает широкие воз­можности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в про­цессы. Для этого предла­гается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствую­щими полномочиями, сделать владель­цем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход про­цесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процес­са и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обес­печенные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инст­рукции, рабочий журнал и т.п.};

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и опи­санию всех процессов, представляю­щих интерес для качества, как, впро­чем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так на­зываемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют кон­кретного потребителя, готового пла­тить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в со­ответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проект­ный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутрен­ние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри ор­ганизации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и по­ставщиков, свои входы и выходы.

Выделяют несколько уровней описания процессов.

На самом верхнем уровне, услов­но называемым стратегическим, ор­ганизация рассматривается как «чер­ный ящик», взаимодействующий с за­интересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради ко­торого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важ­ны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процес­сы, порождаемые ради удовлетворе­ния:

• интересов менеджмента — процес­сами управления;

• интересов сотрудников — социаль­ными процессами;

• любимого потребителя — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: биз­нес-процессы принципиально отлича­ются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, посколь­ку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации осо­бенно существенен потому, что позво­ляет не упустить из виду интересы за­интересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный крите­рий делит процессы на те, что направ­лены на создание ценности для заинте­ресованных сторон, и те, что обеспечи­вают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после ре­шения руководства о целесообразно­сти их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обяза­тельно оттуда и финансируются. Обще­ние, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным обра­зом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развер­тывание процессов, связанных с этапа­ми жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с мар­кетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потре­бителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафет­ную палочку» и несут ее дальше — в ис­следования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает про­цесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологи­ческие службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и пе­рехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственни­ки — главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточе­но основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивает­ся. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслу­живания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на ра­бочем месте. Именно свойство фрак­тальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкла­дываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до каби­нета директора. А это значит, что выде­ленные три уровня взаимосвяза­ны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ опи­сания деятельности предполагает наглядное представле­ние блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процес­сов создает про­стой и понятный язык описания, суще­ственно облегчающий обмен информа­цией (или, как теперь принято гово­рить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, на­пример, оценку числа людей, необхо­димого для обеспечения последова­тельности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последова­тельному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня от­дельного оператора (исполнителя). Та­ким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаи­модействие во внутренней цепочке "поставщик — потребитель».

Отсюда вытекает возможность фор­мулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, ме­няется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используе­мым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фикси­руются все действия, выполнение которых возложено на данного сотруд­ника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация ме­ханизмов обмена информации, ее на­копления и хранения.

Процессный подход облегчает опи­сание взаимодействий бизнес-процес­са и вспомогательных процессов, пре­жде всего таких, как процессы обслу­живания и ремонта. Упрощается, ко­нечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности потребителя за­висит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы созда­ния ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обыч­но не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как не­большие улучшения важных процессов мо­гут дать существенный прирост бизнес-ре­зультатов.

Представленная стратегия меха­низма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса про­цессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия вклю­чает в себя четыре этапа (схема 1).

На первом этапе (сбор данных) происхо­дит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (вы­бор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в се­бя шаги, необходимые для создания систе­мы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответст­венности руководителей компании, а на чет­вертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих эта­пов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких ос­новных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена не­обходимость измерений того как функцио­нирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторон­ней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измере­ниям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью ру­ководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значи­тельно повышаются. Третий этап дает воз­можность этого избежать.

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализа­ции приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опира­лась на описанные принципы. Это самый бы­стрый и самый надежный путь к успеху.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Корольков В., Брагин В. Процессный подход к управлению организацией // Стандарты и качество. – 2001, №9. – с. 80–82.

2. Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. – 2002, №2. – с. 66–69.

3. Гарднер Р. Преодоление парадокса процессов // Стандарты и качество. – 2002, №1. – с. 82–88.

4. Альперин Л. Процветание через качество // Стандарты и качество. – 2001, №7-8. – с. 67–73.