ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Свидкин М.


Источник: Стандарты и качество.- 2002, № 3. - с. 74-77.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: "Процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»". Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

I. Основные и вспомогательные процессы

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

  • Хозяин Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
  • Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать: оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.;
  • Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
  • Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса;
  • Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
  • Выходы Процесса — продукция, информация или услуга, ради которой существует Процесс.
  • Сеть Процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) — «Комплектование заказа», в котором участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

Принципы декомпозиции Процесса на сеть бизнес-процессов и распределение ответственности за них будут рассмотрены в III разделе.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

  • основные процессы;
  • вспомогательные процессы;