Прозрачность и эффективность

Для повышения эффективности бизнеса необходимо построить эффективную и прозрачную систему управления. Как следствие, такой бизнес в силу своей прозрачности и эффективности станет привлекательным для инвесторов.

Ситуация предельно проста — инвесторы не любят терять деньги. Поэтому они неохотно их отдают в “черные ящики”. “Черный ящик” в данном случае это бизнес, у которого не поставлена система управления и не налажена система управленческого учета. Причем, что самое печальное, ящик этот “черный” не только для тех, кто снаружи — инвесторов, но и для тех кто внутри — менеджеров! По-видимому, рентабельность строительного бизнеса еще позволяет неэффективно управлять! Но ситуация постепенно меняется в “лучшую” сторону — конкуренция растет и рентабельности падают, масштабы бизнеса успешных компаний увеличиваются, а инвесторы все чаще спрашивают “где деньги?”.

“Что делать” тоже понятно — необходимо построить эффективную и прозрачную систему управления в первую очередь “для себя” — для повышения эффективности бизнеса. А уже как следствие такой бизнес в силу своей прозрачности и эффективности станет привлекательным для инвесторов. Осталось только ответить на вопрос “как”.

Рассмотрим в качестве примера холдинг со следующими видами бизнеса: строительство объектов, продажа недвижимости, эксплуатация объектов недвижимости (бизнес центры и торговые центры), торгово-развлекательные комплексы (ТРК), розничная торговля. При этом бизнесы связаны между собой, строительный бизнес строит не только жилые дома, но и бизнес-центры и ТРК, а розничные магазины арендуют площади у бизнес-центров и ТРК. Соответственно, если строители задерживают сдачу объекта, например ТРК, то бизнес-план другого направления не выполняется.

Перечислим основные проблемы управления таким холдингом:

• неверная оценка сроков и бюджетов проектов;

• задержка сроков строительства/запуска объектов;

• задержка поступления денежных потоков от эксплуатации несданных объектов;

• сложность прогнозирования денежных потоков в целом по холдингу;

• сложность определения экономической эффективности по направлениям и объектам;

• проблема выбора новых объектов и формирования оптимального портфеля.

Каким образом можно решить эти проблемы, используя самые последние методологические и информационно-технические разработки в сфере управления бизнеса? Аккумулировав свой опыт построения систем управления в подобных структурах, мы разработали эффективную систему, позволяющую управлять строительным холдингом не “вслепую”, а опираясь на прозрачную логику принятия решений, в полном “информационном вооружении”.

В минимальном варианте система состоит из трех методологических подсистем управления:

• Система бюджетного управления;

• Система процессного управления;

• Система управления проектами.

Также очень важно, чтобы эти подсистемы были связаны между собой и представляли единую комплексную систему, а не были набором автономных контуров управления. За что отвечает каждая из подсистем, и какие связи между ними?

Система бюджетного управления:

• делегирование финансовой ответственности за доходы и затраты через финансовую структуру;

• планирование, управленческий учет, финансовый и факторный анализ;

• анализ план-фактных отклонений;

• управление денежными потоками, платежеспособностью и ликвидностью;

• управление доходами и расходами, рентабельностью;

• управление структурой капитала, стоимостью бизнеса;

• ведение бюджетов по направлениям и объектам;

• планирование инвестиционной, операционной, финансовой и прочей деятельности;

• предоставление управленческой отчетности по внутренним стандартам и/или МСФО.

Система процессного управления:

• оптимизация основных бизнес-процессов;

• документооборот по стандартным бизнес-процессам;

• контроль исполнительской дисциплины;

• статистика по эффективности бизнес-процессов.

Мы живем в мире неограниченных возможностей, но у нас всегда ограничены ресурсы. Поэтому лучший вариант — постоянно быть в готовности воспользоваться этими благоприятными возможностями, например к привлечению инвестиций.