Управление цепочками поставок

Сущность понятия "логистическая цепочка" заключается в рассмотрении при анализе хозяйственной деятельности, связанной с продажами, всей цепочки (точнее сети) по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю. Понятие 'управление продажами" предполагает рассмотрение происходящего только в последнем звене логистической цепочки, а именно на этапе "продавец - потребитель". Естественно, в качестве начала и конца звена могут выступать самые различные объекты - оптовые и розничные фирмы, производители и конечные потребители. При этом рассмотрение ведется, как правило, только с точки зрения "выталкивания товара" на рынок и не шире. Анализ логистических цепочек имеет большое значение, которое подтверждается приведенными ниже примерами. Их специфика для каждой страны (региона), требует использования специальных комплектующих или материалов. Например. детский трикотаж с вышитым рисунком изготавливается а Юго-Восточной Азии, а поставляется всюду - от Северного полюса до Южного. Естественно, для Саудовской Аравии и Канады требования к рисунку совершенно разные. Это обуславливает необходимость привлечения специалистов соответствующих стран. В национальный рождественский подарочный набор включаются изделия, специфичные для каждой страны. Соответственно их нужно заказывать, упаковывать, доставлять. Принятая ныне идеология «customer focused manufacturing» (СFМ), то есть производство, ориентированное на покупателя заключается не просто в адаптации товара к потребностям конкретного покупателя, а в постоянном поддержании обратной связи с покупателем и адаптации цепочки поставок под такие потребности. Это выражается, например, в том. что в одном магазине чаще по¬купают компьютеры с большими дисками, в другом - с самыми современными видеоплатами и большой памятью. Следовательно, и ассорти¬мент программного обеспечения для этих магазинов, скорее всего, должен быть различен, корпуса также требуются разные, то же о мониторах, и так далее. Иными словами, если компания ориентируется не на "коленочную" сборку, а на типовые решения, то легко понять, что различия существенны. Подобные приоритеты постоянно и быстро, иногда в течении одного-двух месяцев, могут существенно обновляться. Самый общий вывод, касающийся, например, глобальной (мультинациональной) компании заключается в следующем. Ее целевая функция управления должна быть ориентирована, прежде всего, на глобальную дистрибьюцию и сокращение общих операционных издержек и уже во вторую очередь - на удовлетворение специфического спроса населения отдельной страны. Утюг - он, как го¬ворится, и в Африке - утюг.

КРИТЕРИИ АНАЛИЗА

В свете этого подхода важно провести различие между концепциями Supply Chain и Distribution Requirements Planning. Последняя фокусируется на планировании пополнения запасов распределенной складской системы, причем не только из центрального склада, но и путем перемещения товаров между складами одного уровня, (в том числе из магазина в магазин), не фокусируясь на проблемах снижения операционной стоимости и обратной связи.

Данная концепция приемлема для пополнения запасов в системе скла¬дов сервисных центров, обменных фондов, или, например, в системе оптовых складов продовольственной продукции массового спроса (сахар, соль, крупа и тому подобные товары), которые мало подвержены "капризам" покупателей по упаковке и слабо дифференцируются по качеству. Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных, но не тривиальных фактов. Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при его продаже конечному потребителю. На стоимости отражается общая эффективность операций, в "том числе транспортных и маркетинговых, то есть по всей логистической цепочке. Наиболее управляемыми, с точки зрения конечной стоимости являются начальные операции (стадии) производства товаров, а наи¬более "чувствительными" - конечные или продажные. По моему мнению, введение понятия логистическая цепочка было не менее революционным, нежели переход в производственном менеджменте к концепции МRР II. Кстати такая концепция практически содержит эквивалент этого понятия, если рассматривать процесс закупки-продажи как своего рода "производственный".

Вот несколько вопросов, решаемых системой управления логистическими цепочками:

какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек?;

каким образом оптимизировать схему транспортных операций?;

где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок?

Следует отличать управление логистическим цепочками от управления дистрибуцией. Последнее, более сфокусировано на обеспечении наличия товара на складах, нежели на общей проблеме стоимости операций.

МЕТОДЫ "ТОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ"

Не претендуя на абсолютную точ¬ность могу предположить, что идея управления логистическими цепочками зародилась в недрах методов производственного управления JIT (Just in Time - "точно во-время" заказать и установить ) и Каnban (своевременно доставить). В какой-то момент эти методы казались "панацеей" от всех болезней. Однако недостатки как одного, гак и другого не позволили сделать их универсальными. Идея указанных методов состоит в том, что затраты на производство можно существенно сократить, если кардинально уменьшить складские запасы, а следовательно и издержки на них. Комплектующие при этом идут в работу "с колес" не скаплива¬ясь на складах временного хранения, где они имеют тенденцию портиться и теряться. Очень яркий пример подобной ситуации - площадки вокруг строящихся домов, забитые "в запас" привезенными блоками, а после окончания стройки - их обломками. Естественно подобный стиль работы требует повышенной ответственности всех работников и весьма каче¬ственной системы управления по¬ставками в целом. По-видимому, это привело к анализу всей системы поставок и. впоследствии, к созда¬нию концепции управления логистическими цепочками. Распространение методов "точно¬го" управления поставками оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте, срывов сроков поставок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой сбой приводит, в условиях указанных методов, к остановке производства. Поэтому приходится держать "горячий запас" в объеме, по меньшей мере, разовой загрузки оборудования. В условиях крупных производств он может ока¬заться значительным. Иными словами, не удается избежать кардинальной статьи затрат - капитальные вло¬жения в складские помещения и обо¬рудование, а их то больше всего и хо¬телось редуцировать. Однако в неко¬торых секторах производства, например таких, как малосерийная сборка, в том числе строительство, данная методология весьма распространена, например, в большинстве высокотехнологичных компаний, таких как Nortel, Xerox, HP, Toyota, Sony и многих других.

РUSH/PULL ТЕХНОЛОГИИ

Еще один важнейший момент в определении "логистическая цепочка" - пока непривычное понятие рush/pull технологии. Сущность данного понятия - различные точки (варианты) инициирования операций по всей цепочке. Примером может служить вариант "выталкивания" продукции. Предприятие произвело про¬дукт и продает - "с глаз долой, из сердца вон". Известна также техноло¬гия "выдергивания" - "надо - вот возьмите". Естественно, что это упро¬щенные толкования технологий. Концепция рush/pull технологий не вполне очевидна. Она содержит до¬вольно тонкое различие между мето¬дологиями управления системой за¬купок и продаж. Практически приме¬няемые системы продаж часто явля¬ются некоторой смесью двух базо¬вых технологий. Очень упрощенно можно сказать, что система продаж по заказам - это технология выдер¬гивания, а производство на склад -технология выталкивания. Тем не менее, различия между этими двумя технологиями принци¬пиальны. Они становятся очевидны¬ми, если включить в рассмотрение не только общую схему товародви¬жения, но и схему ответственности за процесс. В случае "выдергивания" ответственность фокусируется на конечном исполнителе, а при "вы¬талкивании" она распределяется по уровням логистической цепочки. В результате повышается устойчи¬вость системы управления в целом и снижается риск принятия неверных решений {естественно, при ответст¬венном отношении каждого менед¬жера и исполнителя). Однако такая система становится менее гибкой, поскольку а ней отсутствует обрат¬ная связь с последних стадий произ¬водства. В принципе это может затруднить ликвидацию выявленных недостатков в качестве продукции и преодоление непредвиденных ситу¬аций. Например, изменение специ¬фикации на строительные материа¬лы при "выталкивании" приводит к существенно большим проблемам, чем при их "выдергивании". Дейст¬вительно, спецификация доведенная до всех уровней, уже включена в про¬изводственные планы. Определить на какой стадии и где нужно вме¬шаться достаточно сложно. При тех¬нологии "выдергивания" процесс разбит на звенья, связанные в це¬почки, и спускаясь по ней значитель¬но легче обнаружить активное звено и ввести изменения. Один из наиболее современных вариантов рассматриваемого подхо¬да поддерживается компанией SYMIX в ее продуктовой линейкеSyteLine Suite, реализуемой на рос¬сийском рынке компанией СОКАП.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

Однако, вернемся к логистическим цепочкам. Сама по себе, логистиче¬ская цепочка уже представляет со¬бой весьма значительный инстру¬мент управления бизнесом. Но кро¬ме того, с использованием соответ¬ствующих финансовых инструментов возможно создание из распределен¬ной системы нескольких компаний, так называемого виртуального биз¬неса, охватывающего полный жиз¬ненный цикл изделия, или, наоборот, разделение одной компании на не¬сколько виртуальных бизнесов. При этом для каждого из них возможно поддержание полного спектра вир¬туальных систем управления, харак¬терных для единой компании. Одна¬ко такая система работает коррект¬но только в случае прозрачности всей виртуальной сети, входящей в компанию. При наличии "черной растаможки", что характерно для наших условий, да и "серой", при¬меняемой повсеместно, коррект¬ность определения полной стоимо¬сти товара и операционных издер¬жек весьма условна. Это сводит на нет все усилия по управлению вир¬туальным предприятием посредст¬вом простых логистических цепочек. Для этих случаев применяются методы управления финансовыми холдингами.