Источник: Международная научно-практическая конференция молодых учёных, аспирантов, студентов "Современная информационная Украина: информатика, экономика, философия". ДУИиИИ, Донецк, 2008г.

      В данной работе рассматриваются основные этапы, необходимые для реализации и внедрения КИС на предприятие, приводятся критерии, в соответствии с которыми производится оценка эффективности внедрения КИС, а также рассматривается специфика управления в корпорациях.

      Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления похожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.

      Глобальная цель внедрения КИС — повышение эффективности деятельности компании: повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям, что увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а, в конечном счёте, - прибыльность.

      КИС — это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для её реализации структурой) и передовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработанная структура управления, автоматизация - инструментальную роль.

      «Корпоративность» в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру. Информационная система отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

      Обобщенная структура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше разновидности — модель текущего состояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное — это правила взаимодействия между ними. Информационная структура фирмы должна быть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющие воздействия на систему.

      Традиционно управление изменениями относится к такому разделу современной теории управления, как управление проектами (УП). При этом можно выделить три общих раздела УП:

1. Календарно-сетевое планирование и управление.
2. Методы управления проектами, носящие обобщающий, интуитивный и качественный характер.
3. Механизмы управления проектами, рассматривающие математические модели систем управления проектами и учитывающие активность поведения их участников.

      Планирование внедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления в первую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес-процессами, планирования, контроля. Применение КИС в определенной степени меняет роль финансовых функциональных подразделений, повышая роль ответственности их руководителей.

      Процесс реализации алгоритма оценки эффективности потенциального внедрения КИС можно представить в виде следующих основных этапов:

1. Определение возможных основных целей внедрения КИС.
2. Формирование исходной информационной базы входных данных.
3. Экспертная оценка наборов качественных и количественных характеристик компании и внедряемой системы.
4. Обработка собранных данных. Алгоритм определения наиболее подходящей оценки основан на построении правил нечёткого логического вывода.
5. Анализ и интерпретация полученных результатов, рекомендации по принятию инвестиционного решения.

      Корпоративная программа — это реализуемый в корпорации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления корпоративными программами необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов, и исполнителей работ по проектам.

      Существующие на сегодняшний день результаты исследования корпоративного управления проектами не учитывают или учитывают не в полной мере все необходимые условия. С другой стороны, имеющиеся модели и методы управления, а также методы программно-целевого планирования и управления не отражают специфики корпораций.

      Для этого разрабатываются и используются следующие математические модели управления:

• Модель системы управления корпоративными программами.
  Производится сравнение реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра и управляющей компании, а также решается задача выбора управляющей компании.
  В качестве концепции равновесия используется равновесие Нэша. В общем случае задача управления заключается в нахождении множества эффективных по Парето равновесий игры центров.
• Решение оптимизационных задач планирования, заключающихся в выборе вариантов реализации корпоративных проектов. Ограничениями при выборе служат объём инвестиций и баланс счёта заказчика.
• Решение задачи оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ, в рамках которой решаются две проблемы: определение набора шкал оплаты, минимизирующего риск УК, и их унификация. Данная задача является стандартной задачей математического программирования
• Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании: рассматриваются модели, учитывающие плюсы и минусы различных структур и позволяющие определять оптимальные (по оговариваемому в каждом конкретном случае критерию) типы структур. Решение производится с помощью модели назначения и модели распределённого контроля.

      Определившись с выбором КИС и корпоративного центра, предприятие начинает осуществлять внедрение системы, в ходе которого выполняются следующие действия:

1. Анализ опыта других предприятий.
2. Определение целей проекта в контексте повышения эффективности решения существующих задач.
3. Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-процессов, подлежащих автоматизации.
4. Определение приемлемого финансового плана проекта.
5. Организация тендера и выбор управляющей компании.
6. Подготовка персонала компании к проекту изменений, разработка новой политики мотивации труда.
7. Утверждение проектной методологии.
8. Управление проектом организационных изменений.
9. Утверждение модели управления проекта.
10. Разработка и утверждение плана обследования.
11. Управление проектом обследования
12. Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реорганизации.
13. Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и отдельных подсистем.

      Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что хотя этап внедрения КИС на предприятие достаточно сложный и трудоёмкий, да и сам выбор системы засвисит от множества факторов, учитывая все пункты и чётко следуя плану, можно успешно сделать выбор и произвести внедрение системы на предприятие. Поскольку внедрением систем, в большинстве случаев, занимаются специальные компании, то специалисты, работающие там, могут, исходя из своего опыта, вносить различного рода изменения, учитывая специфику конкретного предприятия, но всё же придерживаясь данного плана.

Список литературы

1. Гламаздин Е. С., Новиков Д.А., Цветков А. В. Управление корпоративными программами: информационные системы и математические модели.- Москва, 2003.
2. Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности. - Москва, 2001.
3. Чадаев В., Шеметова И. Информационные системы. Создание и внедрение. - Москва, 2004.