Источник: http://www.uvm.edu/~farmlabr/?Page=training/continuous.html&SM=training/submenu_training.html
Использование образовательного опыта на рабочем месте имеет важное значение для дальнейшего роста ваших сотрудников. Это дает им возможность получить ценные навыки и технологии, расширить свои знания о производстве, а также узнать новые методики.
Это не «серебряная пуля» или один из способов обучения ваших сотрудников. Люди учатся по-разному – некоторые обучаются визуально, другие предпочитают чтение или посещают местную группу подготовки.
Рассмотрим, где и как ваши сотрудники будут получать новую информацию:
На информационных сессиях (формальных и неформальных) на фермах.
С внешними тренерами на ферме.
«Обучающие моменты».
С коучем или наставником.
Обсуждение / обмен группами.
Посещение других хозяйств, сельскохозяйственных и промышленных предприятий.
Видео, CD, Интернет, книги, журналы и публикации.
Посещение семинара, конференций.
Самообучение или посещение образовательных курсов.
Для проведения обучения как для работодателя, так и для работника, особенно, если вы осуществляете координацию или преподавание, необходимо рассмотреть следующие моменты:
Предоставить возможности для обучения, соответствующих потребностям квалификации работника, или соответствующую информацию, которая позволит расширить его представление о рабочем месте.
Составить план на итоговые результаты.
Учитывать сильные стороны работника.
При организации профессиональной подготовки подавать ее «частями» для более легкого усваивания.
Предоставить время для обсуждения.
Определить, когда работник нуждается в обучении.
Прежде чем начать программу обучения или направить своих сотрудников на семинар, необходимо провести оценку потребности в обучении. Какова потребность в обучении и кто нуждается в нем?
Существует несоответствие между ожиданиями и фактическими показателями работы (необходимо определить, или это связано с отношением работника или из-за отсутствия навыков).
Определение навыков и способностей работника.
Внедрение новых методов работы и оборудования.
Планирование будущего улучшения или вакансий.
Законы и правила, регулирующие профессиональную подготовку.
Обучение работников.
Что я слышу, я могу забыть.
Что я вижу, я могу вспомнить.
Что мне делать я понимаю.
То, что я понимаю, я мастер.
То, что я мастер мне нравится.
Конфуций
Первый шаг в разработке программы обучения состоит в том, чтобы перевести явную необходимость в четкие, конкретные цели обучения. Пример: Имеется новое сельскохозяйственное оборудование, после обучения сотрудники будут знать, как безопасно работать и правильно обслуживать. Некоторые цели могут быть количественно определены, как, например, «95 процентов фруктов должны быть расфасованы по классам».
Критерии оценки действенности учебных целей должны быть установлены с самого начала.
Необходимо выявлять любые несоответствия между работниками имеющейся компетенции и целями профессиональной подготовки. Отсутствие оценки может означать повторение работниками информации, которую уже прошли. Еще более вероятно, тренеры могут ошибаться, обучая сотрудников больше, чем они могут.
Просто спрашивают работников, есть ли у них навыки, необходимые для выполнения конкретной задачи, но они могут выдать и менее правдивый ответ. Некоторые, возможно, не хотят признавать неумение, чтобы избежать неловкости, другие понимают, что вопрос влечет за собой возможные перспективы для продвижения по службе.
Оценка компетентности работника должна проводиться у такого работника самостоятельно, а не полагаться на чужые способности. Возможности для работника продемонстрировать практические навыки должны быть предоставлены без унижения работника или угрозы его безопасности.
Передача знаний и навыков
Учебный процесс состоит из:
Объяснения и демонстрации правильного выполнения задач.
Оказания помощи работникам под наблюдением.
Предоставление возможности для выполнения самостоятельно.
Оценка эффективности работника.
Подготовка работников на основе оценки результатов. Эти шаги, возможно, придется повторить несколько раз, прежде чем один работник будет достаточно понимать, что необходимо делать.
После того, как работник достиг необходимых показателей, он может передавать свое мастерство на инструктаж другому.
Существует важное различие между объяснением работникам того, как выполнить задачу и успешной передачей навыков, умения и знания. Неэффективная подготовка работников может привести к удалению из дерева плодоносящих отростков или уничтожению десятков молодых растений томата культиватором. Некоторые концепции трудно выучить, а другие требуют много практики.
При подготовке персонала, вы должны:
Постоянно оценивать у работников уровень понимания.
Иметь оборудование для подготовки участников.
Предоставлять лишь несколько концепций в установленное время.
В тех случаях, когда необходимо, разделить задачи на упрощенные компоненты.
Вовлекать всех работников (не допускать, чтобы другие работники наблюдали как один работник проходит обучение).
Использовать наглядные пособия (например, образцы дефектных фруктов).
Поощрять вопросы.
Как и в любой учебной ситуации, работники чувствуют себя более комфортно, если руководитель или тренер является дружественным и терпеливым. Честная похвала также помогает.
Участие сотрудников в процессе обучения
Хотя объяснения и демонстрации играют важную роль в подготовке кадров, работники с большей вероятностью запоминают информацию при ее использовании. К сожалению, этот жизненно важный шаг часто отсутствует, поскольку это требует времени. Работник решает задачу и легко приходит к преподавателю. Особенно в итоговой части приобретения навыков методы преподавания являются более эффективными, когда они закрепляют теорию практикой.
Объяснения должны быть ограничены по времени и сложности. При показе видео (например, о безопасности пестицидов) вы хотите стимулировать работников к задаванию вопросов ... и должны быть готовы задавать вопросы им тоже. Таким образом, вы можете проверить понимание работника. Для повышения уровня квалификации участников внедрение теории приобретает все более важное значение.
Кроме того, совершенствование работником собственных навыков, предоставление работниками помощи друг другу могут снизить общее время подготовки и освободить время руководителей на выполнение других работ. Многие сотрудники ценят и пользуются дополнительной ответственностью и статусом в предоставлении помощи коллегами в подготовке. Необходимо проявлять осторожность с тем, чтобы сотрудники, выступающие в качестве инструкторов, были достаточно современными, тогда действительно они будут играть позитивную роль образца.
Производство журналов и изданий является отличным источником последних событий. Положите копии в вашей комнате для перерыва или обеспечьте подписку для своих сотрудников.
Использование внешнего тренера или коуча
Работодатели иногда предпочитают использовать внешнюю фирму для проведения профессиональной подготовки своих сотрудников, или же они могут направить своих работников на тренинги. Часто проводят обучение работников фермы консультанты о вредителях, диетологи, ветеринары, специалисты межличностного общения, распространители, тренеры сельскохозяйственной безопасности, страховщики перевозчиков и производителей оборудования.
Фермеры должны быть знакомы с материалом учебных занятий, проводимых внешними сторонами. Даже лучше чтобы член руководства присутствовал бы на заседаниях. Поступая таким образом, он показывает служащим, что предмет является важным, и он также предоставляет возможность обсуждения деликатных вопросов, поднятых в ходе подготовки. Работник, который возвращается с тренинга, может найти, что он не обладает полномочиями по осуществлению концепции, или что предписанные идеи могут противоречить с философией компании.
Если вы инструктор
Так или иначе, мы все учителя.
Часто мы неофициальные учителя. А «обучающий момент» может происходить много раз в течение дня. Обучение один на один или группы работников может быть ценным в качестве плановой учебной сессии.
Приятно вспомнить, что люди хотят узнавать, а не просто говорить.
Когда обучение представляет собой формальный семинар, имеется тенденция охватить слишком много материала в установленные сроки.
Представление материалов без расширения участия работников зачастую не стимулирует. Заметным исключением является очень короткие презентации и чрезвычайно динамичные ораторы.
Чем быстрее работники на семинаре получают возможность принимать участие, тем больше они будут заниматься в презентации. Наверное, потому, что она будет не вашей презентацией, поскольку каждый человек будет брать на себя ответственность за процесс обучения.
Существуют несколько способов вовлечения работников в процесс обучения, например, дискуссии, кейсы, ролевые игры и групповая деятельность.
Хорошо разработанные вопросы являются эффективным средством содействия дискуссии. Задавание вопроса для всей группы не столь эффективно, однако, для поощрения участия сотрудников необходимо обсуждать вопрос в небольших группах от 3 до 5 человек. В небольших группах все говорят и участвуют.
Многие книги были написаны на расширение участия участника. Мы можем продолжать совершенствовать свои навыки, наблюдать талантливых исполнителей, читать и думать о нашем обучении. Хотя иногда болезненно, но это помогает оценить наши семинарские и классные тренинги, посмотрев внимательно на предложения по их совершенствованию. Более целесообразно сосредоточить внимание на том, что работает хорошо, а также на том, что мы можем сделать лучше в следующий раз, а не на том, как мы исполняли по сравнению с другими ораторами.
Хорошо завершать процесс участникам обсуждением вопросов, и, они по-прежнему будут получать удовольствие от него. Фатальная ошибка состоит в том, чтобы просить каждую группу представить доклад о своих выводах, поскольку существуют ненужные повторения. Намного лучше обратиться за несколькими замечаниями от отдельных лиц после распускания группы, а затем двигаться дальше.
Коучинг и наставничество
Коучинг и наставничество являются важными инструментами, которые могут быть использованы как официально, так и неофициально, чтобы помочь людям реализовать свой потенциал.
Наставники могут выступать в качестве советчиков, личных тренеров или консультантов и могут нести ответственность за передачу знаний, навыков и способностей. Наставники также представляют образец желательного поведения работников, которое могут повторять.
Для наших целей, мы будем определять коучинг как более короткий срок наставничества. Наставничество может происходить между людьми с большим разрывом в уровне знаний и понимания, или между сотрудниками, которые выполняют одну и ту же работу и имеют схожие квалификацию и подготовку.
Люди имеют различные взгляды относительно оказания помощи другим. Те, кто получает помощь от другого лица с выгодой, может быть благодарен или обязан по отношению к этому лицу и к обществу в целом. Например, управляющий стадом, получивший помощь от ветеринара по улучшению навыков по искусственному осеменению, возможно, не сможет вернуть долг. Позже, однако, он может передать полученное кому-то другому.
Идеальный тренер и наставник
Это не угрожает работникам, которые становятся успешными.
Высокий допуск для работника пытается найти различными подходами.
Поощряет работника принять инициативу с точки зрения того, насколько и как поглощать новую информацию.
Хотя некоторые эксперты предпочитают поддерживать чувство расстояния и превосходства, наставники получают огромную радость от того, что они обучают. Наставники наблюдают за людьми, считают, что они будут способны сопоставить или превысить свои собственные навыки. Таким образом, они помогают другим.
Передача знаний и навыков для тех, кто будет не только ценить их, но и передавать.
Расширение собственной репутации.
Наставник-ученик не освобожден от трудностей. Наставник продолжает рассматривать протеже после того, как студент начал применять собственные силы. Возможно, одним из самых трудных наставнических отношений на семейной ферме является заинтересованность родителей и взрослых детей в бизнесе.
Adapted excerpt from Labor Management in Ag: Cultivating Personnel Productivity, Chapter Five http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7labor/001.htm