Многие убеждают, что основное внимание успешного управления цепи поставки - материальные запасы и управление запасами. Как компании управляют своими материальными запасами? Какие факторы влияют на стоимость товарно-материальных запасов? Когда имеется смысл удерживать большие материальные запасы? Почему производственные компаниями быстрее преследуют стратегии сокращения поставок, чем фирмы агробизнеса?
В 1992 году некоторые изготовители продуктов питания и бакалейщики сформировали Эффективный Потребительский Ответ, чтобы больше уделять внимания не материально-техническим затратам, а исследованию цепей поставки. Обслуживание клиентов также стало основной конкурентоспособной мыслью дифференцирования для компаний, сконцентрированных на создании ценностей для конечных потребителей. В таких условиях, фирмы имеют запасы по двум главным причинам, чтобы сократить затраты и улучшить обслуживание клиентов. Мотивация для каждой фирмы различна, так как они балансируют проблему наличия слишком большого объема запасов (который может приводить к высоким затратам) против наличия слишком маленького объема запасов (который может приводить к уменьшению продаж).
Распространенное мнение и опыт показывают, что управление цепями поставок приводит к экономии средств, в основном за счет сокращения запасов. Расходы на товарно-материальные запасы сократились на 60% с 1982, в то время как транспортные затраты уменьшились на 20% (Вильсон, 2004). Такая экономия обусловила многих к преследованию стратегии сокращения запасов в цепи поставок. Для разработки наиболее эффективной материально-технической стратегии, фирма должна понимать характер спроса на продукт, затрат на товарно-материальные ценности и способности цепи поставок.
Фирмы используют один из трех общих подходов в управлении запасами. Во-первых, большинство розничных торговцев используют подход в управлении запасами – мониторинг, контроль над уровнями запасов. Во-вторых, производители, как правило, больше касаются планирования производства и использования потока управления, чтобы управлять материальными запасами. Третий ряд фирм (в основном перерабатывающие сырье и материалы или в добывающей промышленности) не активны в управлении запасами.
Многие фирмы агробизнеса не активно управляют запасами, о чем не свидетельствует, что они пренебрегают ими. Скорее, они обладают большими объемами материальных запасов, потому что любая потенциальная экономия от сокращения запасов перевешена вынужденными сокращениями запасов в производстве, закупках или транспортных затратах. Часто экономика приводит к накоплению запасов. Одновременно, сезонность приводит к наращиваниям объемов запасов основных ресурсов, таких как семена, зерно, кукуруза. Увеличение скидок содействует наращиванию объемов запасов. Тем не менее, такие предприятия должны быть бдительными к меняющимся условиям, которые могут потребовать более точное управление запасами. Наконец, из-за проблем продовольственной безопасности, ГМО, питательная маркировка или рост органических питательных рынков, сохранение идентичности требует более точного управления запасами.
Важность Спроса
На управление запасами влияет характер спроса, в том числе, производный ли спрос или независимый. Производный спрос является результатом производства другого изделия. Например, когда Джон Дир знает свой спрос на трактор, он может просто вычислить запросы на части, материалы и компоненты, необходимые для производства этого трактора. Производители всех размеров используют такие вычисления, которые являются частью управления потока, управление материальными запасами, график поставок материалов и способность управлять. Программное обеспечение управления потока эволюционировало от Требований Материалов к планированию (или MRP) в 1960-х к гораздо более сложному планированию ресурсов предприятия (или ERP) в 1990-х годах. Административная система потока приводится в действие запросом на конечные изделия.
Независимый спрос является результатом спроса на конечный продукт. Конечные изделия находятся через цепь поставок. Пшеница является конечным изделием для зернового элеватора, поскольку является мучным для мельника или злака для бакалейщика. По определению, независимый спрос является неопределенным, а это означает, что дополнительные единицы или опора безопасности должны иметь место, чтобы остерегаться потерь. Управление этой неопределенностью – ключ к сокращению уровней запасов и удовлетворению ожиданий клиента. Гибко цепная координация может уменьшить неопределенность промежуточного спроса на продукт, тем самым сокращая затраты на хранение.
Обслуживание клиентов и Запасы
Наличие запасов обеспечивает обслуживание клиентов. Этот пункт Скорость заполнения (IFR) меры, насколько часто конкретный продукт (часто называемый запас учета подразделения или SKU) имеется в наличии. А общий показатель обслуживания клиентов, IFR выражается как процент времени, в течение которого клиент может получить элемент, который они ищут. Фирма может установить свой порядок обслуживания клиентов: политику на 95%, стремясь заполнить 95% заказов на один элемент из запаса.
Однако, жизнь немного сложнее. Клиент не может получить то, чего он стремится по нескольким причинам. Продавец может не производить тот или иной продукт из-за неточных прогнозов. Или же поставщиком может быть поставлен неверный размер пакета или аромата. Продукты в запасах могут быть непригодными для продажи из-за повреждения или истек срок годности. Наконец, продавец может не располагать возможностями для точного отслеживания запасов в своих магазинах и распределительных центрах.
Чтобы избегать дефицитов или потерь, фирмы несут дополнительный запаса, известный как безопасная опора. Чем большее обслуживание клиентов обеспечено, фирма может ожидать увеличение продаж (Рисунок 1). Однако, т.к. фирма старается обеспечить идеальное качество обслуживания клиентов, увеличение материально-технических расходов экспоненциально. Кроме того, если фирма имеет слишком много запасов, это может привести к низкой оборачиваемости товарных запасов и скрыть оперативные проблемы.
Жизненный Цикл Изделия, Неопределенность Спроса и Запасы
Структура независимого спроса и материально-технические требования варьируются в зависимости от стадии в жизненном цикле продукта (внедрение, рост, зрелость и спад). Во внедрении, материально-техническое обеспечение (логистика) должно поддерживать бизнес-план для запуска продукта, при подготовке для рассмотрения потенциал быстрого роста за счет быстрого расширения распределения. На стадии рыночной зрелости, материальный акцент перемещается на финансовое управление. На стадии спада, управление наличностью, управление запасами, а также сроки отказа стало критическим. Чрезмерное изобилие продуктов в поздней зрелости или стадии спада приведет, в конечном итоге, к устареванию продукции. Очевидная трудность прогнозирования, как долго каждая стадия будет длиться и как резко продажи снизятся на стадии спада.
Стратегия жизненного цикла, как правило, предполагает получение прибыли для быстрого возрождения расходов, а затем поддержания высокой прибыли как можно дольше, и, наконец, решительно действуя продукция сокращается, минимизировать потери. Понимание этого жизненного цикла может помочь менеджерам выбрать тактику материально-технического обеспечения, управления запасами и проекты цепи поставки. Конечная цель для компаний – наличие достаточно объема запасов для удовлетворения потребительского спроса.
Другим атрибутом жизненного цикла является неопределенность спроса передвижения, так как мы прогрессируем со временем. Менеджеры изделия сталкиваются с существенной неуверенностью в течение внедрения и стадии роста, относительной стабильностью в течение зрелости, и, увеличением неопределенности на стадии спада. Эта неопределенность диктует точность прогнозирования и уровня безопасности запасов, необходимых для удовлетворения ожиданий клиентов.
Коэффициент вариации (CV) меры стабильности того или иного продукта, спрос, по сравнению с изменчивостью спроса на размер среднего спроса (рисунок 2).
Высокий спрос изменчивости на стадии внедрения обуславливает сложность в прогнозировании спроса. Таким образом, высокий уровень запасов должен быть приведен в состояние удовлетворения даже минимальных уровней обслуживания клиентов. Напротив, снижение изменчивости на стадии зрелости означает, что прогнозирование спроса достаточно точное. Однако, уровни запасов могут быть большим, поскольку они основаны на больших объемах продаж.
В добавление к капризам, связанным со стадией жизненного цикла изделия, два других источника неопределенности также управляют уровнем запасов. Во-первых, спрос может меняться изо дня в день, неделю или сезонно. Во-вторых, там могут быть различия в сроках или периоде времени, когда заказ размещен до доставки.
Прогнозирование спроса, используется для более точной оценки, поскольку продукты оставались в зрелой фазе жизненного цикла в течение длительного времени. Сегодня множеству компаний прогнозировать гораздо труднее из-за быстрого увеличения ассортимента продукции.
Расходы на товарно-материальные ценности (запасы)
Различные модели используются для управления товарными запасами, которые постоянно доступны (например, молоко) или продукты, доступные в течение ограниченного периода времени (например, семена). Модель экономического объема заказов (EOQ) определяет минимум затрат уровня запасов для перевозки. Модели Продавца используются для изделий, доступных в течение единого периода.
EOQ и модели Продавца Новостей оказались полезным для управления запасами в течение многих лет, анализируя выбор из альтернативных вариантов среди главных финансовых компонентов. Эти модели являются надежными и легко настраиваемыми на конкретные отрасли промышленности. Их подход – отражение стоимости уровня запасов, а также транспортных расходов и количества скидок.
Расходы на товарно-материальные запасы делятся на три класса: 1) осуществление расходов по регулярному запасу и безопасности фонда; 2) заказ или установочные затраты; и 3) затраты потери. Системы управления запасами балансируют расходы транспортировки запасов и затраты, связанные с заказом или потерями (Рисунок 3).
Во-первых, расходы на содержание запасов состоят из капитальных затрат, затрат на обслуживание, затрат на хранение запасов и затрат риска. Если фирма не имеет денег на содержание запасов, она может либо использовать сбережения на инвестиции в другие активы или погашение долга. Если доллары используются для погашения задолженности, процентная ставка по кредиту должна быть использована для оценки запасов. В трех других аспектах расходы не являются капитальными затратами.
Затраты на обслуживание часто маскируются в основных расходах фирмы. Фирма должна определить, на сколько ее страхование и налоговые расходы связаны с запасами. Это особенно важно в государствах, которые имеют налог с запасов. Фирма имеет наличные издержки для складов и оборудования для обработки материалов, владея или арендуя, покупка в лизинг помещений. В любом в случае, фирма должна определить, сколько тратится на пространство. Риск запасов отражает характеристики продуктов. Некоторые предметы более подвержены кражам, другие имеют больше шансов быть поврежденными, но другие могут стать устаревшими до осуществления продажи. Так или иначе, риск означает, что при наличии слишком большого количества запасов их определенная доля будет недоступна для производства или продажи.
Если фирма планирует использовать стратегию сокращения запасов, чтобы вложить средства в основные фонды, расходы на содержание запасов составили бы 30% (25% основные расходы и 5% расходы на обслуживание, помещения и затраты риска). Если фирма планирует использовать экономию по сокращению задолженности, соответствующие ставки могут составлять 12% (7% процентной ставки, и 5% на прочие расходы).
Фирмы имеют дополнительные объемы запасов, дабы остерегаться неопределенности событий. Цель этих запасов – обеспечить защиту от потерь (дефицита). Уровень безопасности запасов, необходимых для защиты от потерь зависит от уровня обслуживания клиента, стандартного отклонение спроса на продукт, и времени на подготовку (задержки). Дадим объяснения более подробно.
Предположим, что поставка занимает 10 дней с момента заказа до отгрузки и прибытия, что в среднем 20 единиц продаются каждый день. Таким образом, в течение 10 дней, пока мы ждем доставки (наше время), мы ожидаем продать 200 единиц продукции. Если мы доверяем нашим прогнозам, поставщикам, и автотранспортной компании, мы бы просто держали бы 200 единиц в течение 10 дней. Но мы понимаем, что прогнозы являются неточными, некоторые поставщики являются ненадежными, а время отгрузки меняется. Если меньше, чем ожидалось, продается в течение 10 дней или если груз прибывает рано, мы будем все еще иметь запас на 10-ый день, и никаких проблем с обслуживанием клиентов не возникает. Однако, в случае продажи выше ожиданий в течение 10 дней или поставки опаздывают, мы можем применить запасы продукции.
Управление неопределенностью безопасности запасов является ключом к снижению уровня запасов. Но в сегодняшней конкурентоспособной окружающей среде, трудно снизить требования безопасности запасов по двум причинам. Во-первых, некоторые покупатели (особенно крупных предприятий розничной торговли) требуют высшего уровня обслуживания клиентов, который повышает уровень безопасности запасов. Во-вторых, в ассортименте многих фирм появляются все новые и новые продукты с соответствующей большей изменчивостью спроса.
Стоит рассмотреть упорядочение расходов. Затраты на заказы включает расходы на передачу заказа, получение продукта и размещение его в хранение, транспортировку и обработку накладной. Последние достижения в области информационных технологий снизили стоимость этого фактора в шесть раз для многих отраслей промышленности.
Наконец, затраты от потерь возникают в результате потерь от продажи, когда никакого запаса нет под рукой. Отношения между запасами и расходами зависит от точности прогнозирования спроса и способности фирмы признавать и реагировать на изменения спроса. Затраты от потерь зависят от того, как клиент реагирует на потери, частоты потерь, а также от наличия товаров-субститутов. Затраты от потерь могут быть самими высокими, если из-за отсутствия товаров-субститутов клиент будет переключаться на других поставщиков. В отличие от этого, если покупатели просто заменять иной продукцией, затраты от потерь могут быть несущественными.
На практике, много фирм не оценивают затраты от потерь, потому что различные подразделения фирмы не могут достичь соглашения. Финансирование приводит к наращиванию запасов.
Служебные горизонтальные цели могут отличаться по значению потерь и, косвенно транспортных расходов. Высокая стоимость запасов приведет к повышению запасов и высокому уровню обслуживания. Один из способов оценки политики управления запасами заключается в том, чтобы выбрать уровень обслуживания цели. С этой целью политика определяет требования к запасам и связанные с этим расходы обеспечения высокого уровня обслуживания. Высший служебный уровень подразумевает, что больший объем запасов будет держаться как безопасная опора. Решение выбора из альтернативных вариантов происходит в пункте, где стоимость переноса добавочной безопасной опоры балансирует стоимость от потерь.
Заключение
Уровни запасов зависят от ожиданий обслуживания клиентов, неопределенности спроса и гибкости цепи поставки. Для продукции с относительно определенным спросом и долгим жизненным циклом, должны относительно легко поддерживаться желаемые стандарты обслуживания клиентов, даже, когда запасы сократились. Однако, для изделий, характеризующихся беспорядочным спросом, коротким жизненным циклом, необходимы более гибкая цепь поставок и значительные объемы материальных запасов, что будет соответствовать желаемому уровню обслуживания клиентов.
Потребители требуют высший уровень обслуживание от фирм через цепь поставки. Фирмы с высоким сервисом приобретают конкурентоспособное преимущество над теми, которые не имеют способностей управлять цепями поставки. Так как индустриализация воздействует на агробизнес и сельское хозяйство в целом, важность обслуживания клиентов и конкурентоспособности, управления цепями поставок станет критической для предприятий.
© ДонНТУ 2009, Науменко И.А.