| Русский | Українська | English | ДонНТУ > Портал магистров ДонНТУ |
|
Норенко Юлия ИгоревнаФакультет: ЭкономическийСпециальность: Экономика предприятия Тема выпускной работы: «Организационно-экономический механизм формирования стратегии развития субъекта хозяйствования»Руководитель: к.э.н., доцент кафедры Экономика предприятияСтепанова Татьяна Александровна |
|
На Главную Библиотека Ссылки Отчет о поиске Индивидуальное задание |
Реферат по теме выпускной работы
Содержание
Введение
1 Построение концепции формирования организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования.
2 Предписывающие школы стратегического планирования
3 Стратегия как большая модель
4 Стратегия как план
5 Стратегия как позиция
6 Описательные школы
7 Стратегия как видение
8 Стратегия как процесс мышления
9 Стратегия как политика и власть
10 Стратегия как культура и идеология
11 Стратегия как неизбежность
12 Стратегия определяется временем, местом и контекстом
Выводы
Введение
Организационно-экономические механизмы стратегии развития субъекта хозяйствования в последнее время все больше привлекают к себе внимания не только в украинской, но и в мировой экономике.
Стратегические развитие предприятия базируется на определённых как экономических, так и организационных механизмах, которые, в свою очередь, обеспечивают взаимодействие процессов его функционирования и развития и отражают специфические особенности предприятия как социально-производственной системы. Такие экономисты как Дж. Бирн и Ю.А. Путянин в качестве синонима термина «организационно-экономический механизм» используют такие термины как «хозяйственный механизм», «финансовый механизм».
Объектом иследования в данной работе является стратегия развития предприятия. Предметом исследования является формирование и влияние организационно-экономических механизмов на построение стратегии развития субъекта хозяйствования.
Обобщенное определение организационно-экономического механизма формирования стратегии развития субъекта хозяйствования можно представить примерно так: - это совокупность правовых законов, методов, методик, процедур и технологий решений, которые не только реализуют процесс развития субъекта хозяйствования, но и несут в себе информационное и материальное воздействие на данный процесс.
1 Построение концепции формирования организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования
В настоящее время роль организационно-экономических механизмов формирования стратегии любого рода сильно возрастает. Тяжелые условия кризиса заставляют современного предпринимателя отказываться от легкомысленного отношения к формированию механизма стратегии развития его «детища» на рынке. Вместе с тем, появляется возможность и необходимость поиска снижения и оптимизации затрат прежде всего на производство (его организацию и поиск резервов), с удержанием рабочих на местах. В этих условиях, как мы видим роль, актуальность и важность затронутой темы существенно возрастает.
В рамках исследования новых организационно-экономических механизмов не только в Украине, но и в мире, консультантами создаются новые программы (для конкретных предприятий) и проекты по формированию стратегии развития и выживания в современных нелегких условиях.
Целью работы является разработка и выявление как концепции так и каких-то новых теоретических подходов к формированию организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования.
К основным задачам разработок можно отнести:
1 Определение сущности и актуальности организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования.
2 Определение концепции организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования.
3 Разработка методики построения системы формирования организационно-экономических механизмов стратегии развития субъекта хозяйствования.
4 Определение наличия прямых и обратных связей между организационно-экономическими механизмами стратегии развития субъекта хозяйствования.
Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.
В описании предписывающих школ Генри Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными.
Минтцберг считает, что это «наиболее распространенный взгляд на процесс формирования стратегии», не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, но и потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и других материалах по предмету. Хотя этот подход обычно ассоциируется с Harvard Business School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг считает, что «ноги растут» не оттуда. Источником он называет ранние работы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х.
Школа модели, как он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает» стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике.
Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет «мысль» от «дела».
Школа планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.
Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить «инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – это оксюморон. Поэтому его радует, что школа планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.
Истоки основанной, по мнению Минтцберга, на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы школы позиционирования звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по «кривой опыта» так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.
Новую жизнь в эту школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия школы модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма».
Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.
Хотя эти шесть школ и пытаются описать, что действительно происходит (вместо того, чтобы навязать идеал), Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто проводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к которой он сам относится, но и она не идеальна.
Хотя Минтцберг дал название школы предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для школы провидческих лидеров. Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важной частью процесса оживления организации.
С точки зрения обучения, поскольку процесс формирования стратегии является продуктом одного ума, то он остается «черной коробкой». Стратегия также имеет шанс стать жертвой капризов одного индивида, который может быть помешан на контроле и не намерен делиться властью. С другой стороны, стратегия может оказаться инновационной и последовательной. Эта школа регулярно находит свое отражение в публикациях Fortune наподобие «успех бизнеса обязан видению генерального директора, а провал отсутствию такового».
Минтцберг использует термин когнитивная школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы». Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.
Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческих прозрениях и интуиции (как, например, это описано в бестселлер Кеничи Омае The Mind of the Strategist).
Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда «молодежь» хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя «вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики», слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.
Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.
Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.
В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в школе окружающей среды (определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это исключает свободу воли: «таким образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство – это миф».
Минтцберг мало внимания уделяет этим экстремистским взглядам, потому что убежден, что стратегическое управление отличает от других видов управления «именно сам фокус на стратегическом выборе – как его найти, где найти, как создать, если нельзя найти, и как использовать». А уже после этого можно вновь обратиться к окружающей среде, чтобы узнать больше о внешних обстоятельствах, и как они могут ограничить стратегический выбор.
И последняя школа – структурная – концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.
Структурная школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.
Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью «постепенного» подхода.
Научная новизна по теме заключается в новом подходе, построении новой модели формирования организационно-экономического механизма стратегии развития субъекта хозяйствования.
Апробация данной темы была представлена в моей статье «Современное состояние и проблемы инвестиционного развития в Украине».
Изменение и появление нового подхода к формированию данного механизма окажет влияние не только на конкретное предприятие, для которого оно будет предложено, а и, возможно, на экономику предприятий данной отрасли в целом.
Таким образом, материал представленный выше свидетельствует о том что в настоящее время данный вопрос исследования является не только актуальным, но и просто необходимым для выживания и развития субъекта хозяйствования на рынке.
Были рассмотрены достижения и степень проработанности данной области таких экономистов как Минтцберг, Бирн, Путятин. Формирование организационно-экономических механизмов построения стратегии развития предприятия волнует не только отечественных исследователей, но и западных. Однако в данной области все еще остается поле для новых разработок.
Электронный финансовый журнал
В данном издании находится много полезнах статей по исследуемой теме.
2. Статья «Фондовый рынок-2009: куда вкладывать деньги, чтобы не проиграть», Сергей Михалевский, «СЕЙЧАС», 8.01.2009
Всеукраинская управляющая компания
На данном сайте представлены работы сотрудников Всеукраинской управляющей компании как по теме данной работы, так и по другим экономическим темам.
4. Бирн Дж. Стратегическое предпринимательство// Бизнес УИК.-1996.-№7. – с.42-47
5. Путятин Ю.А., Пушкарь А.И., Тридед А.Н. Финансовые механизмы стратегического управления развитием предприятием. – Харьков: Основа, 1999. – 488с.
6. Тридед А.Н. Концепция построения организационно-экономического механизма формирования стратегии развития предприятия//УДК. – ХГЭУ.
7. Челноков И.В., Герасимов Б.И., Быковский В.В. Региональная экономика: организационно-экономический механизм управления ресурсами развития региона/Под
науч. ред. д-ра эконом. наук, проф. Б. И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. 112 с.
2 Предписывающие школы стратегического планирования
3 Стратегия как большая модель
4 Стратегия как план
5 Стратегия как позиция
6 Описательные школы
7 Стратегия как видение
8 Стратегия как процесс мышления
9 Стратегия как политика и власть
10 Стратегия как культура и идеология
11 Стратегия как неизбежность
12 Стратегия определяется временем, местом и контекстом
Выводы
Список используемой литературы:
ДонНТУ |
Портал магистров |
Библиотека |
На Главную |
Ссылки |
Отчет о поиске |
Индивидуальное задание
© ДонНТУ 2009, Норенко Ю.И.