Люди — это не просто «штатные единицы», а движущая сила каждой компании, поэтому HR-служба призвана обеспечить привлекательность и конкурентоспособность предприятия в глазах его сотрудников — как уже работающих, так и потенциальных. Насущные задачи развития решаются в различных организациях по-разному. Можно самостоятельно создать систему управления персоналом, адаптированную к условиям и специфике деятельности предприятия; можно привлечь сторонних консультантов и специалистов для диагностики и разработки путей решения возникающих задач; можно, наконец, вывести HR-службу на аутсорсинг — каждый подход имеет право на существование. Главное — понять, какой цели следует достичь, и уже исходя из этого строить стратегию и тактику работы, правильно формулировать конкретные задачи. Особенность нашего предприятия в том, что это высокоопасное химическое производство, поэтому от работников требуется неукоснительное выполнение жестких технических регламентов и процедур. У нас многопрофильное предприятие, соответственно, в подразделениях работают люди различных профессий, что во многом определяет специфику кадровой политики.
Корпоративная культура — основа жизнедеятельности компании, та рабочая атмосфера, которая нас окружает каждый день. Это сам дух организации, определяющий ее привлекательность или непривлекательность в глазах нынешних и будущих сотрудников.
Формирование корпоративной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач службы по управлению персоналом. Рано или поздно перед каждой организацией встает вопрос: помогает или мешает эффективной работе предприятия на рынке сложившаяся на нем в настоящее время корпоративная культура? И если диагностика, проведенная менеджерами по персоналу, свидетельствует о том, что данная корпоративная культура не способствует успешному бизнесу, что нам, эйчарам, в таком случае делать? Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Понимая, в каком поле мы работаем, можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры. Хочу еще раз сделать акцент на том, что наше производство очень многопрофильное, поэтому в каждом из подразделений складывается свой тип корпоративной культуры. В качестве основы мы взяли классификацию, предложенную Т. Ю. Базаровым, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партиципативная (рис. 1).
Когда четыре года назад на предприятие пришла новая команда, мы начали именно с диагностики корпоративной культуры. Результат: в основном «бюрократическая». Это значит, что в коллективе принята и считается нормой совместно-последовательная деятельность, а приемлемый и даже желаемый тип руководителя — жесткий администратор, который обеспечивает строгий контроль соблюдения регламентов, процедур, выполнения должностных инструкций и т. д.
Бюрократический тип организационной культуры диктует соответствующий подход к найму, продвижению и развитию персонала. Главный рычаг воздействия на подчиненных — силовой, основанный на использовании методов жесткого прямого контроля. Ценится профессионализм, дисциплинированность, подчинение руководителю. Именно по этим критериям сотрудники принимаются на работу, зачисляются в кадровый резерв и получают преимущество при карьерном продвижении. Но определение «бюрократический» — не синоним оценке «однозначно плохой». Для технологических цехов с многоступенчатым процессом химического производства (организация — конвейер) именно этот тип корпоративной культуры является оптимальным. Строгий контроль жизненно необходим на опасном производстве, поскольку при технологической катастрофе в радиусе 50 км от завода не останется ничего живого. То есть для определенных бизнес-процессов и цехов нам не нужно было ничего принципиально менять, главное — минимизировать риски, связанные с человеческим фактором. На вакантные позиции в эти подразделения мы подбираем таких сотрудников, которым психологически комфортно работать при бюрократическом типе трудовых отношений — склонных к монотонному труду, уравновешенных, отличающихся высокой степенью исполнительности. Как правило, это люди не креативные, но они способны на протяжении многих часов качественно выполнять тяжелую рутинную работу, требующую постоянной концентрации внимания. (Например, аппаратчики в течение смены перемещают емкости, наполняя их заданным количеством химического вещества.) Судя по распределению мнений рабочих технологических цехов, они признают сложившийся у них бюрократический тип корпоративной культуры, привыкли к четкому соблюдению регламентов. Для таких подразделений наиболее эффективной считается реактивная кадровая политика. При подборе руководителей для этих участков работы мы ориентируемся на внутренний найм (к внешнему прибегаем при подборе кандидатов на руководящие позиции). В кадровый резерв выдвигаются люди из той среды, в которой они привыкли трудиться. Упор делается на то, чтобы они не только сами способны были работать в режиме жесткого контроля, но и могли в подобном режиме контролировать действия своих подчиненных, то есть были хорошими администраторами. Расстановка работников производится в строгом соответствии с регламентом, после прохождения ими полной программы адаптации и получения допуска к работе. Обучение в этих подразделениях проводится внутреннее.
Однако бюрократический тип корпоративной культуры не подходит инициативным креативным профессионалам, которые работают в научно-производственном центре, службе управления персоналом, инновационных подразделениях. Здесь мы формируем и пропагандируем другой тип культуры — парципативный, то есть культуру участия, присущую демократической форме управления. В этих подразделениях работают инициативные профессионалы, поэтому здесь предпочтительнее другой тип руководителя — не «администратор», а «тренер» или «модератор», именно он сможет обеспечить командное партнерство и совместно-творческий тип деятельности. Соответственно, требуется активная, рациональная кадровая политика. При подборе кадров в такие подразделения мы стараемся привлекать специалистов «извне», которые могут посмотреть на проблемы «свежим взглядом», привыкли генерировать и продвигать новые идеи. Критерии отбора для них — гибкость, адаптивность, высокий интеллект, высокая функциональность. Обучение для сотрудников этих подразделений предпочтительнее внешнее — специализированные тренинги. Предпринимательский тип корпоративной культуры предполагает совместно-индивидуальный тип деятельности, он уместен в маркетинговом отделе, отделе продаж. В такие подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных, креативных, в характере которых присутствует «собственническая» жилка, способствующая разумной внутренней конкуренции. Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор». Подбор персонала для этих подразделений проводится и внешний, и внутренний, но преимущество отдается привлечению извне. Критериями для отбора выступают такие качества, как высокий интеллект, способность к освоению универсальных знаний, высокая степень обучаемости. Адаптация проводится краткосрочная — непосредственно в процессе работы по проектам во время прохождения испытательного срока. Этих сотрудников мы систематически обучаем (разработаны программы корпоративных тренингов по всем направлениям, у нас есть внутренние тренеры, которые этим занимаются). Тип организации труда в данном случае — проектный, эти сотрудники работают, к примеру, в рамках проекта по реализации определенного продукта. В подразделениях такого типа должна проводиться активная кадровая политика. У нас был период, когда одна из служб предприятия перестала справляться с поставленными задачами. Мы подошли к решению этой проблемы кардинально: сменили руководителя и нескольких сотрудников, провели конкурсный отбор — на восемь вакантных мест претендовало 42 кандидата. По корпоративной методике обучили всех отобранных людей, а также менеджеров среднего и низового звена. Прошел почти год после этих организационных мероприятий и, надо сказать, результат положительный.
Следующий тип организационной культуры, который мы выявили, — «органический». Он присущ обслуживающим цехам, отвечающим за водоснабжение, канализацию, а также вспомогательным хозяйственным отделам. Основной вид деятельности здесь — совместно-взаимодействующая, руководитель для своих подчиненных — «отец родной», сотрудников связывают теплые, почти родственные отношения, в коллективе принято отмечать свои «локальные» праздники… Соответственно здесь нужна реактивная кадровая политика. Поскольку в таких цехах эффективны сотрудники исполнительные, конформные, то и подбор персонала имеет свою специфику, можно назвать его субъективным или даже «клановым». Если в других подразделениях мы проводим конкурсный отбор, то в службы, где сложился органический тип корпоративной культуры, допускаем и даже поощряем приход родственников. Критерии отбора — обязательность, коллективизм, узкая специализация, найм предпочтительнее внутренний, по результатам собеседований со специалистами и руководителями разных уровней. Принятый на работу «свой» человек обязательно проходит требуемый цикл адаптации и обучение. На «входе» мы тестируем этих людей, выявляем, насколько они ориентированы работать в организациях именно с таким типом взаимоотношений — «бригада-семья». Обучение — внутри своего структурного подразделения, лучшие работники зачисляются в функциональный резерв. Почему мы проводим диагностику корпоративной культуры, тратим на это ресурсы и время? Люди хорошо выполняют подходящие для них виды работ, к которым у них есть способности и соответствующая психологическая предрасположенность. К тому же факторов, влияющих на организационное поведение человека, множество, а на опасном производстве надо четко понимать, чего можно ожидать от сотрудника на том или ином рабочем месте.
Когда меняются стратегические задачи организации или отдельного структурного подразделения, мы можем поставить перед собой цель изменить культуру этого подразделения в сторону того типа, который в наибольшей степени будет способствовать повышению эффективности его деятельности. Однако не всегда можно «директивно» перейти, к примеру, от органической культуры к предпринимательской. Переход должен осуществляться последовательно: сначала меняем требования к компетенциям, затем — подход к подбору персонала, требования к типу руководителя. Для этого проводим определенную работу с людьми.
На нашем предприятии для решения задач в HR-сфере внедрен стандарт «Управление человеческими ресурсами его выполнение обязательно для всех структурных подразделений. Этот документ играет значительную роль в формировании и трансформации корпоративной культуры. Для нас постепенная трансформация корпоративной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных — необходимое условие успешного развития компании, усиления ее позиций на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы корпоративная культура нашей компании в основном стала партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь корпоративная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление. У нас в компании есть «День босса» — время, когда все руководители могут расставить приоритеты деятельности, своей и своих структурных подразделений, совместно выработать стратегию для решения производственных задач и т. д. В рамках мероприятий этого дня проводятся тренинги по командообразованию с участием топ-менеджеров, в основном с выездом за город. Конечно, связанные с корпоративной культурой вопросы, так сказать, всеобъемлющи. От них напрямую зависит безопасность труда, мотивация и лояльность сотрудников к предприятию. Формированию и укреплению лояльности у нас уделяется большое внимание — с самых первых шагов новичка все адаптационные программы выстроены с учетом корпоративной культуры конкретного подразделения. По окончании адаптационного периода проводится опрос мнений новых работников, затем результаты анкетирования анализируются. Для нас важно понять, как люди чувствуют себя на рабочих местах, насколько они привержены организации и своему подразделению, соответствуют ли их ценности нашей корпоративной культуре. В заключение хочу сказать, что мы оптимисты — в возникающих в управлении персоналом проблемах мы видим путь к развитию: если появилась проблема, значит, ее решение откроет перед нами новые горизонты, позволит повысить конкурентоспособность компании, достичь новых успехов!