В современных условиях вложения в корпоративную культуру могут показаться прихотью, однако, если внимательней присмотреться к феномену организационной общности, то можно найти дополнительные управленческие ресурсы и источники неожиданных административных решений.
Что может быть абсурднее и иррациональнее поведения человека. К примеру, что заставляет человека работать в компании за меньшее вознаграждение, с большей нагрузкой, при неудобном расположении офиса?
В некоторых случаях, человеком руководит привычка, иногда сотрудника мотивирует вера в будущий карьерный рост, иногда причину поведения вообще трудно сформулировать и понять. Проведено немало исследований и экспериментов, чтобы получить ответ на вопрос, как влиять на поведение людей. И похоже, простых ответов на этот вопрос нет.
Многие лидеры молодых российских компаний обладают прекрасной интуицией, они не просто знают, они чувствуют, что корпоративная культура «стоит» хороших денег при правильном «раскладе». И действительно, влияние корпоративной культуры простирается от изменений в стратегии до отношения персонала к клиентам. А также, культура влияет на способ создания и сохранения внутренних знаний компании. Корпоративная культура в восьмидесятых годах в западном обществе казалась панацей, на нее возлагали большие надежды, предполагалось, что можно будет одним легким движением руки заставить биться сердца всех сотрудников одной компании в унисон, работать на одну общую цель, зарабатывать максимальные прибыли и принадлежать родной компании всем существом своим Проблема в том, что не всегда сотрудники корпоративно «окультуриваються». Часто бывает так – на стендах в офисах красиво сверстанные положения и внутренний регламент, миссия и прочие «правильности», а в курилках того же офиса «смурь» и тягучее недовольство всем. Официально предъявляемая «корпоративка», к сожалению, часто не имеет к реальному бизнесу вообще отношения, она в «космосе», точнее - на бумаге для красоты.
Опыт и практика показали, что корпоративная культура действительно неплохой инструмент, позволяющий, в конечном итоге, получать приличные материальные результаты, но, инструмент этот требует тонкой настройки, мастерства и вдохновения HR-менеджера.
Итак, для начала давайте определимся, что же это – корпоративная культура. Вот одно из существующих определений - организационная культура это способ понимания жизнедеятельности организации во всем ее богатстве и разнообразии (Мэт Элвессон 2005 г.) Существует большое количество других, не менее авторитетных определений корпоративной культуры. Если попытаться свести все точки зрения к некоторой схеме, то вырисовывается два разных подхода.
В первом случае под корпоративной культурой подразумевают некий отдельный прописанный блок – в виде наборов регламентов, нормативных документов, приказов. Влиять на культуру в этом случае довольно просто, можно написать приказ, поменять регламент – и обновленная корпоративная культура начинает действовать на благо организации.
Во втором случае, речь идет о корпоративной культуре, как о фундаментальном измерении, которое пронизывает всю организацию. И тогда культура находиться не в регламентах и умах сотрудников, но «между» умами. В том, как люди взаимодействуют, какие отношения между сотрудниками, какая неосознаваемая метафора стоит за жизнью организации.
В одной из молодых организаций, буквально на глазах поднявшейся из нулевой точки к приличным в своей отрасли результатам, директор задумал повысить лояльность сотрудников через влияние на корпоративную культуру. Решить эту задачу был приглашен внешний HR-консультант.
Прежде всего, приглашенный специалист начал внимательно изучать внутренние рабочие регламенты, одновременно присматриваясь к поведению сотрудников в офисе, их стилю взаимодействия их манере решать внутренние задачи. На первом этапе не обошлось без забавных открытий. Так список внутренних телефонов, который обычно содержит в себе имя фамилию отчество сотрудника, должность и тот самый внутренний номер, в данной компании выглядел очень интересно.
В списке на первом месте было указано имя директора, без отчества, без фамилии, далее шло имя заместителя директора, оно было написано полностью, в лучших консервативных традициях – имя отчество фамилии, должность. Остальные сорок сотрудников головного офиса были прописаны без отчеств, кто-то с фамилиями, кто-то без. Например, был в списке персонаж на первых порах мифических, который обозначался - «Катя гарантия».
В результате нескольких кулуарных бесед выяснилось, что предыдущим местом работы Кати был банк в названии которого, фигурирует слово «гарантия». Катя являлась сотрудницей вновь открывшегося отдела и поэтому фамилии ее не знала секретарь. Еще интересней обстояли дела с должностью Кати. Сотруднице была не ведома ее должность, потому что Катя делала новую для компании работу и помогала многим другим сотрудникам из вроде бы совершенно других отделов!
Как вы думаете, какие вывода были сделаны внешним специалистом по управлению человеческими ресурсами, и какие он предложил мероприятия направленные на изменение корпоративной культуры?
Если бы специалист придерживался точки зрения на корпоративную культуру, как на отдельно существующий блок, то, наверное, он написал бы все внутренние документы, в том числе и список внутренних телефонов по лучшим стандартам и вручил бы их ответственному лицу.
В нашем случае специалист считал, что такая, иногда забавная, форма внутренних документов естественна для компании на данный момент. У руководителя назрела потребность в изменении корпоративной культуры, эту назревшую потребность можно было удовлетворить путем естественного моделирования внутренней культуры самими сотрудниками под руководством внешнего специалиста, к примеру, на специально организованном семинаре. И это было только начало работы.
В течение года была проведена серия глубинных интервью с ключевыми управленцами компании, с целью фокусирования личных и корпоративных целей, была создана внутренняя книга истории компании, с перечислением реальных достижений.
Постепенно в компании появилась традиция регулярных совещаний. Был реализован общий проект, который объединял ключевых сотрудников, причем проект был ориентирован на будущее компании, а не на получение сиюминутной прибыли.
Через полтора года список внутренних телефонов выглядел почти идеально, с полным обозначением имен отчеств фамилий и должностей. Причем этот список написала «сама» компания, он был естественен для нее. Компания обрела некий внутренний культурный каркас, который помогает ей устойчиво переносить изменения рынка и удерживать занятые позиции.
Стоит добавить, что у менеджеров компании появилась иллюзия легкости внедрения внутренних стандартов. Были приняты попытки написания приказов, разработки новых нормативных документов сверху, которые пока лежат в столе и не работают, возможно, в силу своей «не естественности» для компании.
Итак, опыт отдельно взятой компании показал, что корпоративная культура – это все же скорей глубоко внутренний, не всегда осознаваемый феномен, который проявляется в корпоративных маркерах, таких как внутренние документы, стили взаимодействия, стили одежды сотрудников и другое.
Корпоративная культура непосредственно связана с целями и видением будущего. Изменение корпоративной культуры возможно, если потребность «созрела» внутри компании, если руководство готово к длительному и кропотливому процессу.
В случае удачно проведенных изменений компания приближается к своему «желаемому образу будущего», в том числе и в финансовом плане.
Парадокс заключается в том, что в процессе успешных изменений в данной компании образ «будущего» у самого директора изменился. Но это уже совсем другая история.