По мере того как в отечественной экономике все явственнее проступают проблемы мирового финансового кризиса, раздаются голоса: «О какой корпоративной культуре теперь может идти речь? Тут бы сохранить бизнес!» Корпоративная культура – как раз и есть та основа, которая позволит его сохранить в неблагоприятных условиях. Если сотрудники не оставляют свою организацию, если с топ-менеджером остается надежная команда, которая разделит все «трудности момента», если ядро талантливых управленцев и ключевых специалистов сохранено – компания выйдет из кризиса с минимальными потерями. Или даже с перевесом над конкурентами, что позволит ей быстрее «набрать скорость» во время подъема.
Успех или неуспех организации в большей степени зависит от «мягких» факторов – лидерства, знаний и лояльности сотрудников компании, чем от «жестких» – организационной структуры и принятой системы управления. Дело в том, что последние могут быть легко скопированы и поэтому не являются источником устойчивого конкурентного преимущества, в то время как ценности лидеров, приверженность сотрудников своей работе и «человечная» корпоративная культура уникальны по определению, конкуренты не могут их скопировать. Именно «мягкие» факторы – «двигатель» бизнеса, они позволяют компании усиленно развиваться в быстро меняющейся среде.
Если в прошлом для управления достаточно было обеспечивать постоянство направления деятельности, строгий порядок, жесткий контроль и давать поток команд от руководителя к работникам, то в условиях непредсказуемости бизнесу требуется гибкое мышление сотрудников, их изобретательность, самостоятельность и ответственность. Сейчас уже недостаточно слаженной командной работы, когда исполнители точно выполняют распоряжения руководителя. Нужна быстрая и гибкая реакция самих сотрудников на постоянные вызовы времени (при координирующих действиях лидера). Цементирующей основой команды является уже не одно лишь лидерство руководителя, а разделяемые всеми ее членами ценности и компетентность каждого сотрудника.
Как именно делается бизнес в настоящее время важнее того, каким бизнесом занимается компания. Способность людей реализовывать стратегию топ-менеджмента важнее, чем сама стратегия. Эта способность – составная часть успешности управления. Организационная культура – это система правил, которая инструктирует, как каждый человек должен действовать, чтобы быть максимально продуктивным на своем рабочем месте, поэтому сильная организационная культура становится наиболее важным фактором конкурентоспособности компании.
Еще в 1981 году исследователи Ричард Паскаль и Энтони Атос (Richard Pascale Anthony Athos) в книге The Art of Japanese Management дали описание семи элементов, лежащих в основе любой организационной культуры (концепция 7S), выделив в них «холодный треугольник» и «теплый ромб».
Заметим, что треугольник – классическая жесткая фигура, не поддающаяся трансформации, а ромб – напротив, подвижная. Исследования, проведенные в 550 компаниях США и Европы, выявили незначительные различия в системах и программах управления, используемых в организациях с высокими и низкими результатами. А вот руководство компаний с выдающимися результатами прилагало меньше усилий по совершенствованию оргструктуры, зато инвестировало «в людей».
Как следует из концепции 7 S, в основе организационной культуры лежат семь базовых элементов:
1. Разделяемые ценности. Верования, традиции, являющиеся безусловно важными для всех сотрудников компании, мотивы их поведения и методы работы.
2. Стратегия. Долговременные планы для достижения главной цели организации. Она оказывает большое влияние на все остальные элементы, поскольку образует каркас деятельности, необходимый для достижения целей и поддержки ценностей.
3. Структура. Элементы организации, такие как иерархия, власть, полномочия, которые поддерживают долговременную стратегию.
4. Система. Регулярные коммуникации, управленческие мероприятия, регулирующие поведение работников, процедуры постановки целей и принятия решений, управленческая информационная система, система вознаграждения и премирования и прочие подсистемы, работающие на реализацию стратегии и достижение целей.
5. Персонал. Человеческий ресурс организации, включая компетенции и способности работников, их желания и мотивы, установки, отношения и др.
6. Стиль. Одинаковые элементы в поведении членов организации, отличающиеся устойчивыми тенденциями к гармоничному развитию во времени.
7. Навыки. Умение выполнять необходимые для работы операции и управлять ими (включая управление конфликтами, управление изменениями и пр.).
Во времена быстрых внешних изменений отождествление сотрудников с компанией укрепляет ее позиции, сплачивает людей в единую команду, обеспечивает руководство действиями во времена кризисов. Организации, культура которых направлена на вовлеченность человека, более стабильны – благодаря низкому уровню текучести, абсентеизма, отсутствия по болезни. Корпоративная культура является центральной осью, направляющей реализацию видения и стратегии компании.