Контроллинг: от философии к практике

Источник: http://www.klerk.ru/boss/?4693

В конце ХХ века в лексиконе управленческих кадров российских компаний появилось еще одно новое иностранное слово – «контроллинг». При всем многообразии вариантов трактовки этого понятия, контроллинг определяют как систему управления бизнесом, нацеленную на будущее, т. е. на долгосрочное эффективное функционирование компании, интегрирующую планирование, учет, контроль и анализ, и координирующую деятельность различных подразделений и служб для достижения оперативных и стратегических целей. Это относительно новая философия управления, возникшая на стыке планирования, экономического анализа, управленческого учета и менеджмента. По своей сути, контроллинг представляет собой средство информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей в процессе принятия решений по управлению предприятиями.

Причины повышенного интереса к контроллингу, наблюдаемого в отечественной бизнес-среде, заключаются в следующем. Ясно, что «смысл существования» любой фирмы не зависит от места ее регистрации и мест ведения деятельности. Точно так же, как и множество их зарубежных коллег, руководство российских компаний заинтересовано в сохранении прочности и успешном развитии своего бизнеса. Следовательно, оно должно принимать соответствующие стратегические и тактические решения, позволяющие сохранить и приумножить доходы, т.е. обеспечить его стабильное будущее. Какие решения необходимо принять? Как добиться того, чтобы эти решения «вписались» в бизнес компании, не разрушая все то положительное, что было достигнуто на предыдущих этапах работы? Как увидеть и как трактовать результаты принятия данных решений? Эти проблемы актуальны для любых дальновидных топ-менеджеров и собственников, в том числе и работающих в России. Несмотря на всю тяжесть «наследства» от прежней системы хозяйствования и последствия кризиса, в нашей экономике постепенно появляются элементы стабильности, и, следовательно, российские компании получают условия для организации регулярного менеджмента, т.е. закладки фундамента для контроллинга. Кроме того, стабилизация экономической обстановки в стране приводит к тому, что российские рынки активно осваивают западные компании. Их бизнес развивается с привлечением местных специалистов, которым приходится следовать западным технологиям управления. Еще одним важным моментом является появление новых, высококвалифицированных управленческих кадров, обладающих фундаментальными знаниями в области ведения бизнеса и готовыми применять их на практике.

Управление будущим. Любая компания – достаточно сложная экономическая система. Работа данной системы строится в соответствии с определенными целями, описывающими ее желаемое будущее состояние. Таким образом, «отправной точкой» контроллинга является установление целей.

Для целей определяются количественные и качественные критерии, по которым оценивается их достижение. Другими словами, на данном этапе определяется некая система показателей, в которой должны быть отражены эти цели. Далее, цели, которые стремится достичь предприятие, «трансформируются» в прогнозы и планы. План представляет собой количественное выражение целей компании и выработку способов для их достижения. В общих чертах, это построение траектории движения предприятия к поставленным целям.

Основным элементом контроллинга является управленческий учет, в рамках которого осуществляется отражение деятельности компании в ходе выполнения плана. При этом организация управленческого учета подчиняется потребностям представителей высшего управленческого звена, а не интересам государственных органов, инвесторов и других представителей внешней среды (что присуще бухгалтерскому учету). В этой связи одна из главных задач контроллинга – обеспечение необходимой информационной поддержки управления предприятием, что достигается лишь при отлаженной, стабильно функционирующей системе информационных потоков. В свою очередь, собранные фактические данные о финансово-хозяйственной деятельности сопоставляются с целевыми значениями показателей, отраженными в плане (т.е. «включается» элемент контроля), после чего происходит анализ и выявление причин отклонений фактических значений от плановых. На основе анализа вырабатываются рекомендации, позволяющие принять управленческие решения, т.е. определить способы реагирования на возникшие отклонения. Эти решения становятся одной из предпосылок планирования в новом управленческом цикле.

Инструмент для контроллинга. Программный продукт «Контроллинг» может взаимодействовать с любыми другими программами. Главная задача, решаемая с помощью программы «Контроллинг» – информационная поддержка процессов управленческого учета, контроллинга и принятия управленческих решений. Основная аудитория пользователей этого модуля – менеджеры, ответственные за развитие бизнеса. Поэтому в круг задач, решаемых с помощью программы «Контроллинг», входят сбор, обобщение, формализация и консолидация данных управленческого учета; информационная поддержка процесса бюджетирования и анализ работы компании.

Как уже было сказано ранее, основополагающий элемент контроллинга – управленческий учет, который ведется в соответствии с бизнес-потребностями конкретной компании и, в отличие от традиционного бухгалтерского учета, не регламентируется законодательными и нормативными актами. Рассмотрим основные возможности по организации управленческого учета в программном продукте «Контроллинг». Т.к. информационной основой контроллинга является набор показателей, дающих возможность отслеживать движение предприятия к намеченным целям, то «Контроллинг» позволяет описывать систему таких показателей. Показатели представляют собой значения параметров финансово-хозяйственной деятельности, измеренные в натуральном или денежном выражении. Типичные примеры таких показателей – объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т.д. «Денежное измерение» показателей может осуществляться в различных валютах. Кроме того, показатели могут иметь как финансовую, так и нефинансовую природу (например, количество сертифицированных специалистов). Детализация показателей осуществляется по центрам ответственности (основному объекту анализа управленческого учета), финансовым счетам, периодам и дополнительным аналитическим измерениям (к примеру, если речь идет о выручке от реализации, то в роли таких дополнительных измерений могут выступить товарные группы, регионы и пр.). При этом для каждого показателя можно определить до 8 дополнительных измерений, а общее число самих измерений не ограничено. Одной из важных характеристических особенностей программного продукта «Контроллинг» является возможность связывания показателей деятельности с внешними факторами, мероприятиями и управленческими действиями. Соответственно, появляются условия для оценки влияния того или иного события (рекламной акции, выставки и т.д.) на результаты ведения бизнеса.

Нередко в ходе внедрения программных продуктов возникает дилемма – «программа для предприятия» или «предприятие для программы». Поскольку программный продукт «Контроллинг» абсолютно открыт в отношении бизнес-логики, то он не заставляет «разрушать» порядок учета, сложившийся на предприятии. Заложенные в программу типовые методики планирования, учета, контроля и анализа данных свободно модифицируются согласно потребностям конкретной компании. Благодаря развитым средствам доступа к данным можно получать любые необходимые сведения из систем оперативного и бухгалтерского учета, а с помощью встроенных интерфейсов ввода - вносить недостающие данные для получения полной картины состояния бизнеса. В число наиважнейших объектов контроллинга входят затраты. В этой связи «Контроллинг» предоставляет гибкие механизмы отнесения накладных расходов на отдельные виды товаров, продукции или услуг.

Бюджеты, которыми мы управляем. Одна из важнейших задач контроллинга на предприятии заключается в разработке, анализе и контроле бюджетов. Бюджетирование позволяет предварительно оценить эффективность решений по управлению бизнесом, оптимально распоряжаться ресурсами предприятия и предотвращать проблемные ситуации.

Для решения задач бюджетирования в «Контроллинг» реализованы такие возможности, как создание произвольного набора бюджетных статей; организация документооборота по разработке бюджетов и учету фактических результатов; распределение полномочий по составлению и исполнению бюджетов между различными структурными звеньями предприятия. «Контроллинг» позволяет сформировать бюджеты структурных подразделений, разрабатывать нормы затрат и автоматически балансировать бюджет по определенным зависимостям между статьями и документами. И, разумеется, программа располагает необходимыми средствами для анализа возникающих отклонений и консолидации финансовых бюджетов. Основой для планирования и контроля бюджетов являются данные управленческого учета. Что касается фактических данных, то они могут быть «взяты» из системы бухгалтерского учета или любых произвольных источников.

Контроль наиважнейших показателей деятельности осуществляется с помощью так называемых оценочных карт (Balanced Scoreсard). Основное предназначение оценочных карт – помочь оценить масштаб отклонений достигнутых результатов от ожидаемых. В рамках этого метода все отклонения делятся на благоприятные, допустимые и критические. Порядок отнесения отклонения к тому или иному классу настраивается самим предприятием, т.к. у фирм, относящихся к разным «весовым категориям» понятия о «потерях» абсолютно различны. Поскольку одна из главнейших проблем любого исполнительного менеджера – это цейтнот, оценочные карты позволяют сэкономить немалое количество времени, давая ему возможность для быстрой и адекватной оценки событий и, следовательно, для оперативного реагирования на эти события. Оценки отклонений, представленные на карте, окрашены в цвета светофора: благоприятные – в зеленый, допустимые – в желтый, критические – в красный. Соответственно, менеджеру хватает буквально одного взгляда для восприятия ситуации и выработки «руководства к действию».

Статья представлена не в полном объеме. Оригинал Вы можете найти на сайте: http://www.klerk.ru/boss/?4693