Источник: Сучасна економіка/ Матеріали III конференції молодих учених та студентів. - Донецьк, ДонНТУ - 2007, с.48-49.
В сучасний період господарювання однією з головних задач на мікрорівні виступає переформатування економічних відносин між людьми. Практика свідчить, що одним з основних напрямків рішення цих задач може стати адаптація людей до роботи в умовах перехідної економіки.
Мотивація праці є однією з основних функцій процесу управління підприємством. На сьогодні вітчизняні підприємства і компанії здебільшого сплачують своїм співробітникам винагороду за їхню роботу, керуючись при визначенні рівня оплати тими чи іншими правилами, які нині формуються під впливом наступних основних факторів: традиція, мікрооточення, макрооточення, ринок праці, законодавство. Системи матеріального стимулювання, які ґрунтуються лише на цих засадах, не можна вважати раціональними. Вони орієнтовані на короткострокові цілі та інтереси роботодавців, протре не стимулюють ініціативність працівників, їхнє прагнення до підвищення кваліфікації .
На теперішній час система матеріального заохочення повинна сприяти залученню, утриманню та мотивації висококваліфікованого персоналу. Тому нагальною проблемою в процесі реструктуризації підприємств та організацій в Україні є радикальна перебудова існуючих систем матеріального заохочення. Система матеріального заохочення повинна структуруватися як механізм, важелями якого виступають наступні етапи:
1) Визначення філософії компанії щодо системи матеріального заохочення. Це сприятиме отриманню відповіді на наступні запитання:
• якому рівню оплати надає перевагу компанія порівняно з конкурентами;
• яка частина оплати буде фіксованою.
Крім того раціональна філософія системи матеріального заохочення покликана забезпечити загальну бізнес-стратегію компанії.
2) Визначення цілей системи матеріального заохочення. Серед них виділяють напрямки: визначення ступеня реорганізації; планування і розрахунок фонду оплати праці.
Протягом початкового етапу найважливішу роль виконують висококваліфіковані спеціалісти в галузі управління персоналом. Консультанти можуть організовувати обговорення, надання допомоги в виборі моделей і здійснювати методичну підтримку в процесі впровадження.
3) Ранжування посадових окладів завдяки визначення max та min порогових значеньдля кожної категорії посад. Це один із найважливіших етапів розробки системи матеріального заохочення. Необхідно віднайти оптимальну різницю в оплаті мінімуму і максимуму щодо кожної посади. Наприклад, оклади бухгалтерів можуть коливатися у межах 1200-1300 гривень.
Виникає запитання: чи будуть зацікавлені співробітники брати на себе більший обсяг відповідальності, поширювати самостійно коло обов’язків із різницею в окладі лише 100 грн.?
Визначення структури оплати праці, розробка підходів до оцінки діяльності співробітників та встановлення принципів змін (підвищення, зниження) заробітної плати – ці завдання є основними у визначенні впливу, що стимулює систему матеріального заохочення.
Важливо зазначити, що проектування – процес переважно дослідницький, який потребує спеціальних знань і досвіду, тому бажано, щоб основну частину цієї роботи виконували професіональні консультанти. Слід враховувати, що пропозиції, зроблені сторонніми консультантами, сприймаються з більшою довірою, ніж пропозиції своїх колег. Зрозуміло, що процес впровадження потребує, передусім, розробки відповідного забезпечення: оперативного розрахунку заробітної плати, премій та інших виплат, передбачених законодавством і внутрішніми положеннями компанії.
Для створення систем матеріального заохочення компанії можуть використовувати як окремі моделі, так і комбіновані їх варіанти. У разі використання комбінованої моделі пропорції фіксованої і змінної частини заробітної плати залежать від політики матеріального заохочення компанії і можуть встановлюватися диференційовано навіть щодо окремої посади.
© ДонНТУ Cтрелецкая