Система «Упорядочивания» (5 S) и ее практическое применение в странах СНГ

Автор: Ерихова А.В.

Источник: Доклад на конференции студентов каф. Управления качеством Механического факультета 2009г.

Система "Упорядочения" (аналог японской системы 5"S") интереса многим. Ее суть заключается в наведении чистоты, порядка и укрепления дисциплины с участием всего персонала.  
Это одна из самых, на первый взгляд, простых и понятных систем менеджмента качества. Независимо от сферы деятельности предприятия (производство или предоставление услуг), она позволяет навести элементарный порядок на рабочих местах, и не только. Повышение ответственности персонала, сокращения потерь и рациональная организация рабочего времени - это некоторые из  результатов внедрения системы "Упорядочения". Порядок на производстве позволяет не только снизить уровень травматизма и повысить качество продукции, но и существенно влияет на экономическую сторону деятельности предприятия.

В настоящее время для достижения успеха в динамическом окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей(Balanced ScoreCard, BSC).
Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении BSC приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
Эффективности сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа;

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких  организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.
Важно всегда помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированную систему показателей.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.
Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.
На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы.

На этапе построения BSC сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом построении BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

 Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей.
В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем.Это состояние можно выразить словами: "поставлять клиентам нашу продукцию в течении короткого времени". Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых назначений: "время поставки 36 часов".
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причино- следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей.
Определение и документирование причино-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.
Устанавливаемые причино-следственных связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели достажению другой т.д., до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видно благодаря причино-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклад в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
Выбор показателей степени достижения стратегических целей.
Показатели BSC представляют собой измерители целей. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.
Исльзование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только, тогда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих покозателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
Без наличия целевых назначений показатели, разработанные для измерения стратегических целей,не имеют смысла. Определение целевых значений управленчиских показателей вызывает сложности не только при разработке BSC, Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Итак, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.
Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей.
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. "Стратегические мероприятия" - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели истратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей.

Контроль выполнения стратегии. Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того,необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отключений. Такой анализ сопровождается либокорректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые назначения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной показателей?
Первое - и самое важное - концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная целькомпонии, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям.
Вторым результатам, соответственно,является наличие стратегических целей и у каждого подразделения - то есть всем понятно, что нужно делать.
Третий результат - возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику роцесса понимать свою роль в реализации стратегии компании.
Четвертый результат - контроль и управляемость процесса реализации стратегии "сверху вниз". Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.