Особливості вживання процесного підходу

       Нижче представлені деякі типові ситуації в компанії, коли процесний підхід може бути використаний як засіб поліпшення діяльності.
      Варіант 1. В організації справи йдуть досить добре, але керівники або власники, прогнозуючи зниження темпів росту організації, посилення конкуренції на ринку, зважаючи на інші чинники ризику для існування організації, починають шукати способи підвищення ефективності діяльності організації шляхом оптимізації бізнес-процесів.
      Варіант 2. Ринкова кон'юнктура складається для організації дуже вдало, але швидкість росту розмірів та бізнесу організації випереджає швидкість розвитку системи управління, і власники, заклопотані втратою керованості бізнесу, починають шукати нові способи утримання ситуації під контролем шляхом опису і автоматизації бізнес-процесів організації.
      Як правило, власники та керівники чекають від вживання процесного підходу до управління вирішення наступних основних проблем:

      В деяких випадках керівники створюють у себе робочі групи (проектні групи) з найбільш кваліфікованих фахівців для вирішення своїх проблем. У пошуках правильного рішення керівники і робоча група починають виробляти перестановки в оргструктурі компанії, перепідпорядковувати відділи і підрозділи. Збоку ця діяльність часто нагадує спробу добитися злагодженої гри оркестру шляхом пересаджування музикантів.
      Більшості компаній не вдається добитися серйозних довгострокових результатів шляхом організаційних перестановок і підвищення інтенсивності праці виконавців. Часто керівники компаній приймають рішення звернутися до професійних консультантів. Керівництво і фахівці починають пошуки консалтингової фірми, яка змогла б допомогти в цьому питанні. На жаль, рекомендації консультантів дуже часто носять загальний характер і їх виконання не приносить бажаного результату. Саме тому керівникам підприємства слід засвоїти методики процесного управління самостійно та при здійсненні змін в організації спиратися переважно на власні сили.
      Досить часто керівники компаній намагаються побудувати правильну систему управління в одному, окремо взятому пілотному процесі, опис і поліпшення якого доручається зовнішньому консультантові.
      Проте, досвід показує, що такий підхід свідомо приречений на провал, оскільки будь-яка організація є складною системою взаємодій, і опис одного з сегментів діяльності не може усунути системних проблем в управлінні всією організацією. При вибудовуванні системи управління і взаємодії в одному процесі неодмінно доведеться захопити взаємодію даного пілотного процесу з іншими. При однобічному описі взаємодії можливі наступні ситуації.

1. Поява ефекту «перетягування ковдри», коли керівник пілотного процесу добивається регламентації і подальшого виконання спільних робіт з точки зору вигоди і переваг свого процесу, а не всієї організації.
2. Відсутність необхідного досвіду в створенні системи регламентації діяльності з боку керівників і власника пілотного процесу призводить до того, що створену, погоджену і затверджену документацію доведеться коректувати і виправляти кожного разу, коли створюватиметься документація наступного процесу, що взаємодіє з пілотним.
3. Створення системи процесного управління має на увазі створення системи планування показників процесів зверху вниз і системи управлінської звітності від низу до верху. Побудувати ці системи можна лише зверху вниз, починаючи з планів вищого керівництва організації.

      Проблема інформованості керівників середнього і нижнього рівня про плани вищого керівництва і власників бізнесу знаходиться на одному з перших місць за значимістю. Власник процесу, маючи недолік інформації про плани вищого керівництва, намагатиметься встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати.

Система термінів процесного підходу

      В основу концепції процесного підходу до управління покладені:

1. Принципи побудови систем менеджменту якості, запропоновані в стандартах МС ISO серії 9000 версії 2000 р.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга [1];
3. Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном і Капланом [2];
4. Принципи управління проектами, оскільки будь-які зміни в організаціях, у тому числі і впровадження процесного підходу, виконуються як проект;
5. Кращий світовий досвід в області побудови систем менеджменту і поліпшення діяльності організацій.

      У основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів та управління цими бізнес-процесами.
      Для спрощення викладу далі термін «бізнес-процес» змінимо на термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та області діяльності компанії, тому надалі для позначення компанії, що будує систему процесного управління, застосовуватиметься термін «організація». Цей термін в рівній мірі застосовується для промислового підприємства, компанії, що управляє, консалтингової або юридичної контори, комерційної або державної структури.
      Для всіх типів організацій найактуальнішим завданням є побудова ефективної системи менеджменту, яка забезпечуватиме виконання завдань організації і досягнення успіху в зовнішньому середовищі.
      Побудувати будь-яку систему управління можна лише на основі однозначно певних об'єктів, з яких вона буде складатися. Найголовнішими об'єктами в будь-якій системі управління є «Об'єкт управління» – те, чим управляють, та «Суб'єкт управління» – той, хто управляє. Відповідно, для системи процесного управління ці об'єкти визначаються термінами «Процес» і «Власник процесу».
      Процес – це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозв'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворить входи у виходи, що представляють цінність для споживача.
      Дане визначення базується на визначенні стандарту МС ІSО 9000:2000 [3] і є досить загальним.
      Виділяють три основні групи процесів:

      Термін «підпроцес» використовується в тих випадках, коли потрібно розглянути процес детальніше, як сукупність складових його підпроцесів.
      Оскільки процеси або підпроцеси за своєю суттю є діями, то для позначення цих дій необхідно, аби назви процесів, підпроцесів (або функцій) були виражені дієсловом або віддієслівним іменником, наприклад, «Процес виробництва», «Процес продажів».
      Для управління процесом необхідно призначити посадову особу, відповідальну за виконання процесу та його результат. Аби посадова особа могла управляти процесом, в її розпорядження мають бути виділені ресурси, необхідні для проведення процесу, делеговані права та повноваження. Кожен процес існує не сам по собі, а виконує якісь функції в організації і є підконтрольним вищому керівництву організації. Оскільки у ряді випадків процесом може управляти не один співробітник, а колегіальний орган управління, то визначення власника процесу буде наступним.
      Власник процесу – це посадова особа або колегіальний орган управління, що має в своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, і що несе відповідальність за результат процесу.
      Власник процесу здійснює управління процесом і є невід'ємною складовою частиною процесу (мал. 2).

Малюнок 2. Концептуальна схема управління процесом

       Вхід бізнес-процеса – продукт, який в ході виконання процесу перетворюється у вихід.
      Вхід завжди повинен мати свого постачальника. До входів процесу можуть відноситися: сировина, матеріали, напівфабрикати, документація, інформація, персонал (для процесу «Забезпечення кадрами»), послуги і так далі.
      Входи процесу:

      Вихід (продукт) – матеріальний або інформаційний об'єкт або послуга, що є результатом виконання процесу, що споживається зовнішніми по відношенню до процесу клієнтами.
      Вихід (продукт) процесу завжди має споживача. В разі, якщо споживачем є інший процес, то для нього цей вихід є входом. Вихід (продукт) процесу також може використовуватися як ресурс при виконанні іншого процесу. До виходів процесу можуть відноситися: готова продукція, документація, інформація, в т. ч. звітна, персонал, послуги і так далі.
      Ресурс бізнес-процеса – матеріальний або інформаційний об'єкт, що постійно використовується для виконання процесу, але який не є входом процесу.
      До ресурсів процесу можуть відноситися: інформація, персонал, устаткування, програмне забезпечення, інфраструктура, середовище, транспорт, зв'язок і ін.
      Ресурси процесу:

      Віднесення інформації та персоналу одночасно до входів, ресурсам і виходам процесу не є помилкою. Так, наприклад, персонал, з точки зору основних процесів, є ресурсом, який поставляє кадрова служба. З точки зору кадрової служби – персонал – це продукт, який поступає на вхід у вигляді ненавчених кандидатів на заповнення вакансій, а на виході процесу підбору та навчання кадрів готові фахівці передаються керівникам підрозділів.
      Розподіл об'єктів, необхідних для виконання процесу, на «входи» і «ресурси», є досить умовним. Важливішим для виконання процесу є точне визначення того, що повинне поступити в розпорядження власника процесу, аби процес відбувся і був виконаний успішно.
      Виходи, входи і ресурси повинні позначатися іменниками, оскільки вони є матеріальними об'єктами.

Базова методика управління процесом

      Процес, представлений на малюнку 2, має входи і виходи. Для виконання процесу використовуються ресурси (персонал, устаткування, інфраструктура, середовище та ін.). Управління процесом здійснює власник процесу. Всі ресурси, необхідні для виконання процесу, знаходяться в його розпорядженні. Можна доповнити визначення власника процесу, приведене вище, таким чином: «власник процесу – посадова особа, яка має в своєму розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне і апаратне забезпечення, інформацію про процес, управляє ходом процесу і несе відповідальність за результати і ефективність процесу».
      Для того, щоб вести управління процесом, власник процесу повинен отримувати інформацію про хід процесу та інформацію від споживача (клієнта) процесу. Тому одним із складників процесного управління є система надходження інформації власникові процесу. Відповідно, вищестоящому керівництву повинна поступати регулярна звітність про хід процесу.
      Для роботи процесів вищестояще керівництво повинне визначити призначення процесу, поставити перед власником процесу цілі та затвердити планові значення показників результативності та ефективності процесу. Власник процесу, у свою чергу, приймає управлінські рішення на підставі інформації, що надійшла, і встановлених планів.
      Таким чином, на малюнку 2 представлена досить складна схема процесу, що враховує взаємозв'язок горизонтальних матеріальних потоків, ресурсів та вертикальних інформаційних потоків і управлінських взаємодій.

Декомпозиція процесів

      На малюнку 3 представлена декомпозиція одного з процесів верхнього рівня на детальніший процес (підпроцес, функцію). Якщо розглядати діяльність організації в цілому, то для її опису використовуються укрупнені процеси. Прикладом процесу верхнього рівня може бути процес закупівель сировини і матеріалів для виробництва, який включає такі функції, як: планування закупівель, укладання договорів, оформлення замовлень, отримання ТМЦ (товарно-матеріальних цінностей), оплата ТМЦ, відпуск ТМЦ у виробництво. Число рівнів декомпозиції процесів визначається завданнями проекту, і не має бути дуже великим – більше 6…8 рівнів. При визначенні бізнес-процесів, що існують в організації, доцільно починати опис процесів з верхнього рівня.

Малюнок 3. Анімація декомпозиції процесу на підпроцеси
(розмір анімації 68Kb; число кадрів 9; затримка зміни кадру 0,5сек; число повторів 5. Для відновлення анімації - відновити сторінку)

      Одним з найважливіших питань, що виникають при моделюванні бізнес-процесів, є визначення необхідної глибини опису. При проведенні декомпозиції моделей кількість об'єктів на діаграмі зростає в геометричній прогресії. Тому завжди дуже важливо спочатку визначити практично доцільну міру детальності опису, як показано на малюнку 4.

Малюнок 4. Міра детальності опису процесу

      Верхній рівень опису бізнес-процесів відповідає процесам, якими управляють топ-менеджери рівня заступників Генерального директора. Другий рівень процесів, як правило, розглядається на рівні крупних функціональних підрозділів підприємства. Третій рівень – рівень функцій підрозділів і відділів. Четвертий рівень – функції, що виконуються на робочих місцях, і так далі.

Розуміння процесного підходу

      В даний час професійні консультанти з управління не мають стандартного розуміння процесного підходу до управління підприємством. Як наслідок, замовники послуг консультантів – керівники промислових підприємств вимушені розбиратися з різноманіттям підходів і методик. Одні компанії активно просувають методику побудови збалансованих показників управління (BSC), інші – створення т.з. «процесної моделі підприємства» з використанням ARIS, треті пропонують за короткий строк та фіксовану винагороду оптимізувати всі існуючі процеси, четверті – закликають відразу взятися за впровадження TQM і тому подібне. Поява стандартів ISO серії 9000:2000 дала серйозний імпульс до розвитку методик процесного управління, проте, проблему різних тлумачень процесу і процесного підходу не вирішила. Деякі консалтингові фірми у переліку своїх послуг вказують, наприклад, наступний набір: опис і оптимізація бізнес-процесів, створення посадових інструкцій, сертифікація по ISO та інше. Таким чином, для багатьох консультантів процесний підхід і реорганізація (реінжинирінг) процесів – це одне, а впровадження системи менеджменту якості, заснованої на процесах, – щось інше, мало з першим пов'язане.
      Не дивлячись на різноманіття підходів, слід виділити одне розуміння процесного підходу, засноване на комплексному, системному розгляді діяльності організації як сукупності процесів, розробці системи управління процесами з використанням принципів ISO серії 9000:2000 як найбільш оптимальне.

Мережа процесів організації

      Такий підхід управління організацією умовно можна назвати «повним» або, що точніше його характеризує, – системним підходом до виділення процесів підприємства, як цього вимагає ISO 9001:2000 [4]. Даний підхід базується на наступних чотирьох основних положеннях:

1. Визначенні процесного і системних підходів стосовно організації;
2. Визначенні процесу (бізнес-процесу) організації;
3. Розумінні кроків, необхідних для впровадження процесного підходу в організації;
4. Визначенні мережі (системи) взаємозв'язаних процесів організації.

      Поняття мережі або системи процесів визначити досить важко, оскільки будь-яка діяльність може розглядатися на різному рівні деталізації. Аби не вводити складних, штучних визначень типа: «макропроцес», «бізнес-процес», «субпроцес» і тому подібне, мережу процесів підприємства можна визначити таким чином: мережа процесів – це сукупність взаємозв'язаних і взаємодіючих процесів підприємства, що включають всі види діяльності, що здійснюється на підприємстві. Таким чином, при використанні даного визначення мережі (системи) процесів не важливо, скільки процесів виділено на підприємстві. Важливо, що вся діяльність без виключення розглядається у вигляді процесів.
      Вживання для управління діяльністю і ресурсами організації системи взаємозв'язаних процесів може називатися «Процесним підходом». Для забезпечення впровадження системи процесного управління у відповідності с п. 4.1 ISO 9001:2000 організація повинна:

1. Виявити процеси, необхідні для системи менеджменту якості, і їх вживання всередині організації;
2. Визначити послідовність цих процесів та їх взаємозв'язок;
3. Визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення упевненості в тому, що як самі ці процеси, так і управління ними результативні;
4. Забезпечити упевненість в наявності ресурсів і інформації, необхідних для підтримки ходу реалізації цих процесів та їх моніторингу;
5. Спостерігати, вимірювати та здійснювати аналіз цих процесів, а також реалізовувати заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів і постійного поліпшення цих процесів.

      В рамках системи процесного управління повинні розглядатися всі процеси підприємства, причому реальні процеси, а не штучно відособлені від діяльності. «Реальність» процесів досягається шляхом прив'язки мережі (системи) процесів до функціональних підрозділів підприємства (див. мал. 5).

Малюнок 5. Мережа (система) процесів підприємства.

      Протиставлення «функціональної» та «процесної» організації є некоректним. Неправильно було б стверджувати, що в ієрархічно побудованій організації немає процесів. Вони є в будь-якій організації. Крім того, якщо підприємство успішно здійснює діяльність, присутнє на ринку, то це означає, що його процеси достатньою мірою результативні та ефективні. Питання лише в тому, чи забезпечить існуюча система управління стійке, в заданій власниками мірі рентабельне функціонування підприємства в певній перспективі. Якщо ні, то потрібно щось змінювати, при цьому, в першу чергу – в системі управління. Процесний підхід в даному випадку є базовим засобом в наборі найважливіших інструментів, які може використовувати керівник, плануючи реорганізацію системи управління. Прив'язавши процеси до функціональних підрозділів, можна добитися наступного:

1. Однозначного визначення кордонів процесів (за входами/виходами, виконуваними функціями підрозділів);
2. Однозначного визначення взаємодії процесів в рамках мережі (системи) процесів підприємства;
3. Однозначного визначення власників процесів, що відповідають за результативність та ефективність кожного процесу.

      На малюнку 6 представлена схема системи управління підприємством, побудована на основі даної методики управління процесами.

Малюнок 6. Схема системи управління підприємством, заснована на процесному підході до управління.

      На малюнку 6 використані наступні умовні позначення: ГД – Генеральний директор підприємства; Р – керівник (можливо, власник декількох процесів, заступник ГД); ВП – власник процесу; А – засоби виконання бізнес-процесу (документація, що регламентує хід процесу); Б – засоби управління ресурсами процесу (документація, що регламентує управління ресурсами); 1 – засоби здобуття оперативної управлінської інформації про хід процесу (записи в журналах; автоматизовані системи обліку і так далі); 2 – засоби аналізу оперативної інформації по процесу власником процесу (регламентуючі документи, що містять регулювальні критерії процесу; засоби автоматизації, зокрема, сигналізація про відхилення процесу від нормального ходу); 3 – засоби розробки оперативних управлінських рішень власником процесу (регламенти ухвалення типових рішень; документи, що визначають відповідальність і повноваження власника процесу по ухваленню рішень); 4 – засоби щомісячного (щоквартального) аналізу процесу власником процесу (регламентуючі документи, що визначають перелік показників процесу, продукту і даних задоволеності клієнтів; статистичні методи аналізу; програмне забезпечення для аналізу; форми звітності); 5 – засоби розробки заходів щодо поліпшення процесу власником процесу (регламентуючі документи, що визначають повноваження власника процесу з розробки та виконанню заходів щодо поліпшення процесу; типові форми обгрунтування заходів; програмні засоби розрахунку економічної ефективності заходів, регламенти ухвалення рішень); 6 – засоби аналізу оперативної інформації про відхилення в ході процесу керівником (регламентуючі документи); 7 – засоби розробки оперативних управлінських рішень керівником (регламенти ухвалення типових рішень; документи, що визначають відповідальність і повноваження керівника по ухваленню рішень); 8 – засоби щомісячного (щоквартального) аналізу процесу керівником (регламентуючі документи, що визначають перелік показників процесу, продукту і даних задоволеності клієнтів; довідки про хід процесу, протоколи аналізу відхилень); 9 – засоби розробки заходів щодо поліпшення процесу керівником (регламентуючі документи, що визначають повноваження керівника з розробки та виконанню заходів щодо поліпшення процесу; типові форми обгрунтування заходів; програмні засоби розрахунку економічної ефективності заходів, регламенти ухвалення рішень); 10 – засоби аналізу оперативної інформації про відхилення в ході процесів Генеральним директором (регламентуючі документи); 11 – засоби розробки оперативних управлінських рішень Генеральним директором (регламенти ухвалення рішень); 12 – засоби аналізу інформації з виконання бізнес-процесів підприємства Генеральним директором (регламенти виконання аналізу процесів ГД); 13 – засоби розробки заходів щодо поліпшення бізнес-процесів і приведення їх у відповідність стратегічним цілям підприємства (регламенти стратегічного аналізу і планування); 14 – засоби аналізу зовнішнього середовища.

Висновок

      Оскільки метою будь-якої підприємницької діяльності є максимізація прибутку, виникає необхідність пошуку шляхів досягнення поставленої мети. Одним з таких шляхів є оптимізація роботи організації з метою скорочення витрат. Оптимальним для цього є вживання системного підходу, який дозволяє:

Література

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. «Основы формирования сети процессов в организации. И снова о процессах», выпуск № 18 из серии «Все о качестве. Отечественные разработки», 2002г.
2. Репин В.В., Маклаков С.В. «ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком». Журнал «Компьютер пресс», № 1, январь 2002г.
3. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь.
4. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества – Требования.
5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М. Робсон, Ф. Уллах. «Аудит», Москва, 1997г.
6. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией [Электронный ресурс] - http://www.management.com.ua/cm/cm021.html
7. Процессный подход. Основы и методика реализации. А.Д. Шадрин. Все о качестве. Отечественные разработки. Выпуск 16-17, Москва, 2002г.
8. Материалы семинара Тито Конти «TQM – процессный подход – новый взгляд», Москва, 17-18 октября 2002г.
9. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. – 2001г.
10. Репин В.В. Отрывок из Главы 1 книги В.В. Репина «Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация» Отрывок из Главы 1 книги В.В. Репина «Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация». [Электронный ресурс] - http://deming.com.ua/index.php?id=46
11. Положай Н.В. «Использование процессного подхода в деятельности предприятий» [Электронный ресурс] / Портал магистров ДонНТУ, - http://masters.donntu.ru/2005/mech/polojay/diss/index.htm
12. Лекция 1. Процессный подход к управлению компанией [Электронный ресурс] - http://3dvok.com/ru/lecture1
13. Юрчак Е.А. Применение процессного подхода в деятельности производства [Электронный ресурс] / Портал магистров ДонНТУ, - http://masters.donntu.ru/2007/mech/urchak/diss/index.htm