СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Рахматулин О. А.
Институт мировой экономики и политики (ИМЭП) при Фонде Первого Президента Республики Казахстан
Источник: По материалам сайта iwep.kz
Электронный вариант статьи: http://iwep.kz/index.php?option=com_content&task=view&id=3792&Itemid=44
1.Введение
В настоящее время система сбалансированных показателей BSC (Balanced ScoreСard) является вершиной пирамиды корпоративной системы управления.
В интеграции с системами корпоративной отчётности и бюджетирования она обеспечивает доступ к агрегированным и детальным отчётам по любому направлению бизнеса в режиме реального времени и позволяет повысить как обоснованность, так и оперативность принятия решений.
Ранее в качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали такие финансовые показатели, как: рентабельность привлеченного капитала ROCE (Return on Capital Employed), рентабельность активов ROTA (Return on Total Assets), рентабельность продукции CRR (Cost to Revenue rate). С помощью этих коэффициентов определялись наиболее эффективные направления деятельности компании, осуществлялось перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения стоимости бизнеса.
Однако в условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции все большее значение приобретает не только финансовая, но и нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия.
Сегодня, наряду с получением прибыли и повышением капитализации, первостепенное значение имеют стратегические цели завоевания рынка и достижения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность компании обеспечить их удержание, рост клиентской базы, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов в сочетании с высококвалифицированным кадровым составом являются основными факторами, которые оказывают существенное влияние на уровень рыночной стоимости компании.
2.Краткая история создания BSC
История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced ScoreCard, относится к 1990 году, когда институт Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром аудиторской компании KPMG мирового класса, приступил к изучению вопросов эффективности управления, а также к поиску инструментальных возможностей, обеспечивающих повышение стратегического управления.
Исследование, названное как «Измерение эффективности организации будущего» ("Measuring Performance in the Organization of the Future), проходило в течение одного года и имело в качестве основной цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.
В качестве руководителя этого исследования выступил директор института Norlan Norton Institute Дэвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост руководителя компании Balanced Scorecard Collaborative, научным консультантом этого проекта - профессор бизнес-школы Harvard Business School Роберт Каплан.
В качестве основной гипотезы проекта была выдвинута следующая, заключающаяся в том, что "методика оценки эффективности деятельности предприятия, основанная исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации ".
Следует отметить, что участниками исследования являлись менеджеры крупнейших компаний, представляющих различные области деятельности, такие как: производство товаров народного потребления, сфера услуг, высокие технологии, объединенные в единую группу, которая на протяжении года занималась исключительно разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием.
В течение длительных дискуссий и обсуждения была разработана основа модели стратегического управления, базирующаяся на четырех основных составляющих: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала.
Система показателей получила название "сбалансированной", поскольку основывалась исключительно на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.
Основным отличием сбалансированной системы показателей от произвольного набора показателей эффективности является то, что все индикаторы, входящие в сбалансированную систему, ориентированы на стратегические цели компании, они взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам[1].
3.Основные элементы системы сбалансированных показателей BSC
В основу системы BSC положены так называемые "ключевые показатели эффективности" KPI (Key Performance Indicator).
Технология стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей BSC основана на формализации и группировке ключевых показателей эффективности в рамках четырёх стратегических плоскостей (направлений), по которым осуществляется контроль достижения стратегических целей и задач компании.
1). Первый уровень. Финансовая плоскость.
Первый уровень системы сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования, в нем находит отражение реальные интересы собственников бизнеса.
Выбор стратегии определяет модель построения компании, направления инвестиционных вложений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
В качестве стратегических направлений финансовой плоскости могут рассматриваться следующие составляющие:
Рост доходов и расширение структуры деятельности:
Новые продукты.
Новые рынки и клиенты.
Новая структура предложений по корзине продуктов и услуг.
Новая ценовая стратегия.
Сокращение издержек и увеличение производительности:
Повышение производительности.
Снижение удельных издержек.
Сокращение текущих расходов.
Эффективное управление активами и инвестициями:
Оптимизация использования активов.
2). Второй уровень. Клиентская плоскость (маркетинг).
Успешная реализация стратегии и достижение финансовых результатов определяются точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг в соответствии с потребностями целевых сегментов. Поэтому второй уровень системы BSC представляет собой проекцию финансовых целей на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Стратегический маркетинг сосредоточен исключительно на создании ценностей для клиентов.
Как это ни парадоксально, но товар на потребительском рынке продается сам по себе все реже и реже. Он все больше превращается в услугу, предоставляемую клиентам. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более разборчивым и требовательным. Стратегическая задача заключается в том, чтобы обеспечить на массовых рынках индивидуальный подход к каждому потребителю.
Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих ценности для потребителя.
На уровне клиентской плоскости рассматриваются следующие вопросы:
1).Сегментация рынка:
Доля рынка и доля потребителя.
Сохранение клиентской базы;
Расширение клиентской базы;
Удовлетворение потребностей клиента.
Прибыльность клиента.
2).Показатель потребительской ценности продуктов:
Привлекательность продуктов
Расширение ассортимента.
Спектр дополнительно предоставляемых услуг.
Характеристика продуктов и услуг.
Взаимоотношения с клиентами.
Индивидуальный подход к каждому клиенту.
Имидж и репутация.
3).Факторы достижения удовлетворенности клиента:
Сроки предоставления продуктов и услуг.
Цена.
Качество.
3).Третий уровень. Плоскость внутренних бизнес - процессов.
Если два предыдущих уровня связаны с построением стратегического и маркетингового контуров управления компании, то на третьем уровне рассматриваются вопросы эффективной организации внутренних бизнес-процессов[2].
На третьем уровне проводится настройка внутренних процессов на максимальное обеспечение интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценности для клиента) с минимально возможными издержками.
При этом точная настройка бизнес- процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга бизнес-процессов, в свою очередь, позволяет достигнуть высокого уровня рентабельности, создавая условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг.
В плоскости внутренних бизнес-процессов рассматриваются следующие задачи:
1). Определение стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов.
2). Определение основных бизнес-процессов, необходимых для дальнейшего совершенствования и развития.
3). Формирование основных показателей операционных процессов (время, качество, издержки и т.д.).
4) . Изучение новых сегментов потребительского рынка.
5). Разработка новых продуктов.
6). Переход на более эффективные способы обслуживания клиентов.
7). Целевые прибыльные сегменты, потребители и каналы сбыта, качество обслуживания клиентов.
8). Перекрестные продажи, число сделок на одного сотрудника, доход от операций на одного сотрудника.
4). Четвертый уровень. Плоскость обучения и развития персонала.
Уровень управления человеческими ресурсами, обучением и профессиональным ростом персонала является ключевым для построения и эффективного использования системы BSC.
Базовая логика заключается в следующем: если у вас есть персонал, обладающий профессиональными навыками (уровень обучения и развития), который эффективно выполняет регламент бизнес-процессов (уровень внутренних процессов), то, в этом, случае, клиент будет удовлетворен (уровень маркетинга), и компания достигнет установленных стратегических целей в финансовой плоскости. Здесь основной акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность от работы и способность к творческому исполнению своих обязанностей.
Однако следует иметь в виду, что попытка решить мотивационные задачи, основываясь только на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов), фактически ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.
В плоскости обучения и развития персонала рассматриваются следующие задачи:
1. Показатель удовлетворенности работника.
2. Показатель сохранения кадровой базы (снижение текучести кадров).
3. Показатель эффективности работника.
4. Факторы обучения и развития персонала.
5. Показатель совершенствования.
6. Показатель соответствия личных целей корпоративным.
7. Показатели работы в команде.
Программы:
Образовательные и коммуникативные программы.
Системы поощрения и стимулирования.
Индивидуальные и командные задачи.
Привлечение высоквалифицированных специалистов
4. Основные этапы построения системы сбалансированных показателей
Построение системы сбалансированных показателей включает в себя следующие основные этапы:
1. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование является необходимым условием для успешной работы компании и входит, как правило, в обязанности топ-менеджеров[3].
Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также подготовки нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года.
Чаще всего для этого используется так называемый SWOT-анализ, при котором производится анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом на основе экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.
На основе полученных результатов формируется миссия компании наряду со стратегическими целями. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, не реже одного раза в год.
2.Определение функциональных целей и ключевых факторов успеха
Стратегические цели компании разбиваются на функциональные цели, которые, в свою очередь, группируются по сферам и уровням управления, как по компании в целом, так и по отдельным подразделениям, а иногда и по отдельным конкретным проектам (и продуктам).
Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:
1). Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.
2). Конкретный временной интервал: для достижения цели должны быть установлены временные сроки (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).
3). Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы, например, не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система формирования управленческого учета.
4). Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных структурных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.
5). Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
После того как функциональные цели будут сформированы, необходимо определить для каждой из них ключевые факторы успеха (КФУ), от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат).
3. Определение ключевых индикаторов эффективности KPI.
Исходя из ключевых факторов успеха, для контроля над деятельностью компании необходимо определить ключевые индикаторы эффективности KPI. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность).
Задачу по определению конкретных значений KPI возлагают, как правило, на менеджеров, за которыми закреплено то или иное направление.
4. Формирование системы сбалансированных показателей BSС.
После формирования всех индикаторов эффективности KPI их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям.
В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных таблиц, в которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок, или исходя из имеющегося опыта, для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия.
Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее с учетом полученной статистики и опыта.
Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его структурное подразделение. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.
Процедура разработки сбалансированной системы показателей эффективности сводится к следующему:
1. Определение необходимого набора показателей.
2. Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами.
3. Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.
4. Определение целевых значений показателей.
5. Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых показателей.
6. Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.
5. Разработка стратегических карт.
Стратегическая карта – это диаграмма, представляющая и описывающая стратегию в виде набора стратегических целей, разбитых на четыре уровня, и причинно-следственных связей между ними.
Причинно-следственные связи определяют логическую цепочку в соответствии с которой нематериальные активы трансформируются в материальную стоимость.
Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику и смысл стратегии, а также взаимосвязь между различными целями компании.
Кроме того, все ключевые индикаторы взвешиваются, причем вес KPI представляет собой значимость вклада данного показателя при оценке степени влияния на достижение цели. Значение веса – от 0 до 1, а сумма всех весов KPI, определенных для цели, должна равняться 1.
6. Декомпозиция стратегических целей для структурных подразделений.
Для построения стратегических целей подразделений бизнес- подразделения разрабатывают свои ССП, используя задачи, которые соответствуют ССП компании в целом.
Деятельность компании на тактическом и оперативном уровне должна полностью отвечать стратегическим целям компании.
Требуемые для реализации стратегии ресурсы своевременно выделяются и оптимально утилизируются для максимально результативной реализации корпоративной стратегии.
Реализация стратегии – дело каждого сотрудника и всего коллектива в целом.
7. Автоматизация системы BSC и ее внедрение.
Систему сбалансированных показателей BSC можно реализовать в специальных программных продуктах таких как: Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.
Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать значения KPI можно с необходимой периодичностью.
Необходимым условием является интеграция системы BSС с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем.[4]
Программное обеспечение для поддержки системы BSC включает в себя:
1.SAP SEM (Strategic Enterprise Management) – аналитическое приложение для стратегического управления предприятием.
Состоит из пяти подмодулей:
1) планирования и моделирования бизнеса (BPS);
2) монитора корпоративной эффективности CPM);
3) бизнес-консолидации (BCS);
4) сбора бизнес-информации (BIC);
5) управления отношениями со стейкхолдерами (SRM).
2.PeopleSoft Balanced ScoreCard.
3.Oracle Balanced ScoreCard.
4.Open Ratings Balanced ScoreCard – аналитическая система на основе OLAP-технологий.
5.InPhase Performance ScoreCard – управленческая аналитическая система для поддержки BSC.
Внедрение системы управления на базе сбалансированных показателей эффективности BSC позволяет:
1. Сформулировать стратегические цели и задачи компании в операционных показателях и нефинансовых индикаторах, доступных для понимания конкретных исполнителей.
2. Определить важнейшие факторы эффективности компании и сконцентрировать усилия всех подразделений на достижения запланированных показателей по выбранным направлениям.
3. Проводить комплексную оценку деятельности компании, основанную на постоянном контроле сбалансированных показателей эффективности.
4. Оперативно принимать верные управленческие решения на основе ключевых показателей эффективности и приоритетов в деятельности компании.
5. Решить задачу стратегического планирования и мониторинга достижения стратегических целей.
6. Мотивировать руководителей подразделений, центров ответственности, на достижение стратегических целей.
В начало страницы >