Автор: М.C. Башмак, гр. УПЕП – 09 м

Донецький національний технічний університет

Источник: Материалы международной студенческой конференции «Современные тенденции менеджмента: правовые и экономические аспекты». Часть 1. – Донецк, Донецкий национальный технический университет, 2010. – С.163-164.

 

НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОГО СПАДУ

 

Під час економічного спаду мати в розпорядженні компетентні, кваліфіковані кадри важливіше, ніж коли-небудь. Економічна криза, ослабляючи потреби в одних фахівцях, підвищує її в інших. Відчувається брак висококваліфікованих менеджерів, досвідчених професійних керівників, здатних знайти максимально ефективний вихід з ситуації, що склалася. З'являється ряд абсолютно нових посад, що включають комплекс компетенцій і обов'язків декількох, відомих раніше. Тому єдиним правильним виходом з даної ситуації є навчання. Безумовно, економічна ситуація в країні та світі вимагає коректування бюджетів організацій, у тому числі, і на навчання персоналу. Але невірним є повне припинення інвестування в персонал, хоча на даний момент, більшість компаній так і вчиняє.

Тема розвитку персоналу завжди була у центрі наукових досліджень. Різні її сторони розглядали вітчизняні дослідники, такі як В. Панков, І. Тупік, В. Стефінін, Б. Жаліло, Т. Точеная, В. Тихомирова, А. Угаров, Д. Гогешвілі та ін. Але найбільш гостро проблема навчання та розвитку персоналу стоїть у теперішній економічній ситуації. Тому традиційне дослідження даної проблеми вимагає змін, враховуючи умови, що склалися.

Метою даної статті є визначення найбільш ефективні методи навчання персоналу у період спаду економічної активності підприємств.

В економічній ситуації, що склалася, виграють ті компанії, в яких система організація розвитку вже налагоджена і працює, де навчання завжди вважалося стратегічно важливим напрямом, інтенсивно проводилося навчання суміжним професіям і т.д. В таких компаніях відбувається тільки незначні коректування планів навчання. Складніше доводиться тим компаніям, які тільки нещодавно почали вводити моделі навчання персоналу.

Логіка скорочення витрат на навчання та розвиток цілком пояснюється. В компанії залишається найефективніший або підготовлений персонал, який цілком може «протриматися» без навчання якийсь час, разом з тим, економія від скорочення тренінгів і семінарів може бути достатньо відчутною. Крім того, на ринку праці зараз набагато легше можна знайти вже навчений, готовий до повноцінної роботи персонал. Але з такою логікою компанія не втримається на конкурентному ринку тривалий час.

Складена ситуація стимулює до впровадження позитивних змін - більш ретельного та якісного планування програм розвитку персоналу на основі більш детального аналізу та об'єктивної оцінки професійного рівня співробітників. Найпріоритетнішими є наступні напрями розвитку персоналу: 1) навчання базовим навикам і знанням, необхідним для функціонування підприємства навіть при спаді виробництва; 2) ротації усередині компанії для утримання працівників і стимулювання їх більш ефективної роботи, що припускає додаткове навчання існуючого персоналу; 3) перенавчання персоналу, якщо відбудеться деяка переорієнтація діяльності підприємств [1, 2].

За умов, що створилися, найменш дорогим і найефективнішим є навчання працівників у внутрішніх центрах розвитку на підприємствах. В області корпоративного розвитку максимально підходять стратегічні сесії, програми розвитку наставництва та навчання на робочому місці, а також коучингу та навчання навикам командостворення керівників вищої і середньої ланки.

Дієвим способом навчання під час негативної економічної ситуації є організація навчання силами підприємства. Це може бути як організація навчання, так і організація аудиторних тренінгів, що ведуть висококваліфіковані спеціалісти підприємства. Проведення аудиторних тренінгів може значно скоротити витрати підприємства на навчання. Крім того, що об'єм аудиторної роботи, який здійснює внутрішній тренер, у разі залучення зовнішнього провайдера коштував би у декілька разів більше, аудиторні тренінги — тільки частина обов'язків внутрішнього тренера. Крім них, проводиться ще й, так зване, «польове» навчання, що забезпечує упровадження отриманих знань в щоденну практику.

Звичайні тренінги необхідно перетворити на робочу сесію, тобто: - працювати тільки над поточними задачами компанії; сформувати такі умови, щоб учасники самі працювали над вищеозначеними задачами; зосередитися на робочому процесі, давати якусь вправу лише тоді, коли вона допоможе розв'язати поточну проблему в роботі групи.

Слід максимального надати увагу не тільки розвитку персоналу, але також саморозвитку. Самостійне навчання є найпростішим видом навчання. До найпростіших форм самоосвіти відноситься: вивчення літератури, аналіз наукових і практичних даних; відвідування тематичних виставок; активне використання можливостей для вивчення виробничих і інших процесів інших організацій під час відряджень; ініціативна участь в роботі семінарів з питань, що цікавлять; ініціативне вивчення ефективних методів роботи інших співробітників; підготовка до виступів і участь в роботі науково-практичних і виробничих конференцій.

Таким чином, у даний момент компаніям потрібні люди, що не тільки володіють знаннями і професійними навиками, що вимагаються на їх позиції, але й такі, що вміють подивитися на проблему ширше, готові при необхідності узяти на себе додаткові обов'язки з суміжних функцій. Саме тому ефективна, відповідаюча умовам, що створилися, організація розвитку персоналу стає стратегічно важливою задачею для всіх підприємств без виключення.

 

Література

 

1. Калашникова Ю., Николаева М. Управление персоналом в новых экономических условиях. http://www.workoteka.ru.

2. Моина Н. Противостояние кризису через обучение персонала. http://www.hrmagazine.ru