Мифы материального стимулирования. А что же теперь делать?

Автор статьи: Константин Харский.

Источник: http://www.zubry.ru

 

Не знаю я компаний, которые смогли раз и навсегда решить задачу материальной мотивации своих сотрудников. И вот что я по этому поводу думаю: ошибаются они все. Все, кто ищет систему оплаты, которая бы мотивировала, стимулировала, вдохновляла бы и делала сотрудников лояльными, ко всему прочему. Заявление, понимаю, громкое и потому постараюсь его обосновать.

По-моему, система оплаты труда должна соответствовать двум условиям. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.

Сначала о конкурентоспособности. Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение.

Со справедливостью, как правило, несколько сложнее. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает большее вознаграждение. Вообще-то, если вы решитесь на внедрение справедливой системы вознаграждения, то совершите революцию. Ведь что сейчас вознаграждается? Более высокая должность. Более долгий рабочий день. Больший стаж работы. Большая выработка. Больший объем продаж. Но высокая должность сотрудника не гарантирует его большую пользу для компании. В какой-то ситуации вахтер может оказаться в разы полезнее, чем генеральный директор. Почему такая простая мысль, как справедливое вознаграждение более полезного труда, не овладела управленческим сообществом? Да, первая причина в том, что есть сомнения в собственной полезности. Это правда. Но вторая причина не менее сильно тормозит дело: как определить полезное для целей компании поведение? Как его измерить? Как связать между собой полезность сотрудника и размер вознаграждения? Уж лучше внедрить KPI или любую другую модель! Отмечу, что система оценки полезности существует. Но сейчас не об этом.

Сейчас о том, что материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Ничего более! Материальное вознаграждение не должно мотивировать! Не должно, потому что все равно не способно это сделать.

Я хочу напомнить уважаемому читателю метафору «Цирк-Театр-Церковь», речь в которой идет о том, что многие компании строят свою мотивацию по тем же законам, по которым дрессировщик заставляет своих тигров прыгать с одной тумбы на другую.

Голод и кнут. Вот самая распространенная мотивация. Еда и угроза увольнения. То есть – зарплата и угроза увольнения. Однако и Возрождение, и Просвещение, и Промышленная революция – все эти эпохи давно уже в прошлом. На дворе – 21 век, а мы всё еще работаем за еду. Как тигры в цирке.

И при этом менеджмент многих компаний всерьез обсуждает, как решить дилемму: «Если тигру давать мало корма, он может сбежать в соседний цирк. Если тигра кормить до отвала, он перестанет работать…». И задается вопросом: «Что делать?»

У меня есть ответ на этот вопрос, и скрывать его я не собираюсь. Вот что следует сделать.

Первое. На основании собственного (не моего, а своего, то есть вашего, уважаемые читатели данной статьи!) многолетнего опыта нужно заметить очевидное: еда (деньги) ¬– не являются мотиватором. А когда по воле злого случая они оказываются таковыми для конкретного человека в конкретный отрезок его жизни, то все сразу становится гораздо хуже.

Помните эту шутку американских психологов? Две группы детей. Две одинаковые песочницы. Две одинаковых набора игрушек. Детей поместили в песочницы и разрешали играть. Одну группу оставили в покое, а детей другой группы мотивировали едой. Интенсивность игры в обеих группах не отличалась. Тогда вторую группу перестали мотивировать. Первая как играла, так и продолжила, а вот вторая, лишенная мотивации, почувствовала себя обманутой и перестала играть! Вы еще даете сыну деньги за хорошую оценку? Вы еще платите дочери за вымытые тарелки? Вы еще верите в силу материальной мотивации?

Материальная мотивация должна быть конкурентоспособной и справедливой. Она не должна мотивировать, она не способна это делать, она делает это разрушительным образом. Вы не можете найти такую систему оплаты труда, чтобы она и мотивировала сотрудника, и не была разрушительной для бизнеса.

Итак, задача №1: признать, что материальное вознаграждение не может быть мотиватором, оно должно быть конкурентоспособным и справедливым.

Задача №2. Практически невозможное для наших менеджеров. Я даже не надеюсь. И чем большим сторонником МВА является менеджер, тем меньше у меня надежд. Второе, что следует сделать, – признать, что единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Та самая корпоративная культура, разговоры о которой вызывают спазмы и приступы гнева меркантильных менеджеров. Меркантильным менеджерам хотелось бы, чтобы мотивация людей была бы простой, например, как у тигров. Это сильно упростило бы им жизнь. Это позволило бы им выстроить простые системы мотивации.

Да, но возможно вам потребуется время, чтобы признать: единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Те самые неписаные правила, традиции, реальные приоритеты, которыми руководствуются сотрудники. Ваши сотрудники мотивируются вашей корпоративной культурой. Ваши продавцы такие не потому, что вы им столько платите, а потому что в ваших магазинах такая корпоративная культура. Ваши секретари такие, потому что у вас такая корпоративная культура. Ваша служба поддержки такая, потому что у вас такая корпоративная культура.

Изменяя систему оплаты, вы не измените корпоративную культуру.

Продолжим.

Задача №3. Вы должны сделать систему оплаты конкурентоспособной. И – внимание! Чем хуже ваша корпоративная культура, тем более конкурентоспособной должна быть оплата. Да, я знаю, что надо было бы раскрыть понятие «хорошая корпоративная культура/плохая корпоративная культура». Ограничения, накладываемые форматом статьи, заставляют надеяться на то, что читатель, желающий понять автора, имеет об этом некое представление. Я только приведу пример. Если ваша компания заставляет сотрудников лгать клиентам или, например, досаждать им спамом, то вам нужно платить больше, чтобы сделать зарплату конкурентоспособной.

И напротив, если в вашей компании здоровая и прогрессивная корпоративная культура (что бы это ни значило), то зарплата сотрудников может быть меньше, чем в среднем по рынку, и при этом она останется конкурентоспособной. Может, хотя бы это заинтересует меркантильных менеджеров…

 

Задача №4. Вам предстоит сделать зарплату справедливой. Уверен, что есть много способов измерить полезность сотрудника. Мне известен один – ITVE.

Этот способ оценки полезности внедрен в нескольких компаниях. Согласен, что его внедрение не носит массового характера, и тому есть несколько причин. Одна из которых – надежда, что есть способ замотивировать сотрудников едой, извините… деньгами.

Задача №5. Изменение корпоративной культуры, внедрение в неё лучших традиций, полезных правил, разумных приоритетов.

Пора подвести итог.

Попытки создать мотивирующую материальную систему вознаграждения сотрудников обречены на провал и разочарование. Работать за еду – это отвратительно. Еда (деньги) должны распределяться справедливо, а количество еды (денег) должно быть конкурентоспособным. Единственно, что мотивирует сотрудников, – это корпоративная культура.

Повторю: работать за еду – это отвратительно. Правильнее было бы сказать так: работать ТОЛЬКО за еду – это отвратительно. Место работы надо выбирать потому, что компания в дополнение к еде (деньгам) дарит своим сотрудникам сильные положительные эмоции. Если ваше место работы это не только источник денег, но и источник позитивных эмоций, – вы работаете в «Театре». «Театр» значительно лучше «Цирка». Но и «Театр» не предел.

Если компания, в которой вы работаете, платит вам деньги, дарит сильные позитивные эмоции и наполняет высоким смыслом вашу жизнь, то вы работаете в «Церкви». Вам – повезло.