Метод оценки работы Хей Групп
Armstrong, Michael and Murlis
Reward Management: A Handbook of Remuneration, Strategy and Practice: 5th
Edition, 2004
Автор перевода: Башмак М.С.
История и развитие
Метод направляющих профильных таблиц Хэя – это самый широко распространенный единственный метод для оценки работы во всем мире, его используют около 8000 коммерческих и некоммерческих организаций в более, чем 40 странах. Использование этого метода в менеджменте, по профессии и в технических профессиях, возможно, является наиболее известным. Но он в значительной степени используется для оценки рабочих мест офисных рабочих и управляющих, а также в том случае, когда требуется полный анализ оценки работы от руководящих чинов до служащих, - что становится основанием для интегральной оплаты труда и грейдирования.
Метод разработал Эдвард Хей в начале 1950-х, взяв за основу факторную систему оценки должностей – Хэй был одним из первых, кто занялся этой проблемой. Применяя эти методы на практике, ученый вывел метод в его существующую форму.
Ее широко распространенное использование и согласованность таблиц по измерению объема работы позволяют этому методу обеспечить основание для правомерных сравнений оплаты труда в организациях в пределах станы и в международных рамках. Hay Group провели всестороннее исследование по изучению оплаты труда и систем премирования, взяв за основу сравнения размеров работ, более, чем в 35 странах.
Основы метода
Метод основан на следующих принципах и наблюдениях:
· Многие факторы, которые можно рассмотреть в методе оценки должности, могут быть сгруппированы в три группы показателей: знание и навыки, обязательные для выполнения работы; вид мышления, необходимого для решения проблем в работе; и ответственность за действия в работе.
· Это обосновывает три главных фактора метода направляющих профильных таблиц – ноу-хау (знания, необходимые в работе), решение проблем и ответственность - они одинаковы для всех видов работ и подразделяются на несколько элементов.
· Для любой работы между этими тремя факторами будут отношения. Таким образом, итог работы будет в том, если итог или конечные результаты, ожидаемые от работы (ответственность), получат определенный вклад (ноу-хау), и обработку этого ноу-хау (решение проблем).
· Таким образом, работы могут быть охарактеризованы не только размером или уровнем каждого фактора, но также и балансом между факторами - Профилем - который отражает 'форму' рабочего места. Таким образом, например, исследовательская работа, вероятно, не очень будет смещена к Решению Проблемы и Ноу-хау, тогда как для коммерческого представителя или начальника производства, баланс будет перемещен к ответственности. В дополнение к оценке каждого фактора оценщики также определяют профиль работы, который обеспечивает важную проверку последовательности обработки.
· Способность оценщиков определить различие между двумя работами зависит не только от абсолютного различия, но и от того, насколько большим является это различие относительно размера работ непосредственно. Таким образом, пронумерованные образцы, используемые в направляющих таблицах, основываются на геометрическом масштабировании, где каждое число, являющееся постоянным процентным отношением является больше предыдущего. Этот процентное отношение было эмпирически определено на 15 процентах, как лучшее представление о способности опытных оценщиков определить различие в любом факторе между двумя работами. Это ‘пошаговое различие’ обеспечивает основной стандартный блок для таблиц и для сравнений рабочих мест, с одним шагом, представляющим ‘только заметное различие’.
· Рабочие места не должны быть оценены в изоляции, но рассмотрены в их организационном контексте, так, чтобы рабочие отношения вертикально и горизонтально по организации были приняты во внимание.
· Чтобы сфокусироваться на рабочих местах, принимается во внимание не исполнение плана рабочими, а ‘стандартный приемлемый план работы’. Точно так же рабочие места оцениваются независимо от любых условий оплаты в соответствии с рынком. Эти условия могут быть свойственны организации, но их нужно признавать как проблемы оплаты, а не как обсуждения размера работы.
Компоненты метода
У метода есть три главных фактора и восемь компонентов:
Знания
Фактор "Знания" включает все знания, навыки и способности, которые необходимы для приемлемого выполнения обязанностей на рабочем месте. Это относится не только к формальному образованию, но и ко всем ранее приобретенным знаниям.
Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:
• Профессиональные/предметные знания: знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте
• Сложность и разнообразие: эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.
• Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вне ее.
Решение Проблемы
Оригинальное, самопроизвольное использование Ноу-хау, требуемого в работе, чтобы идентифицировать, определить и решить проблемы. ‘Вы решаете на основе того, что Вы знаете’. Это верно звучит даже о самой творческой работе. Сырье для любого размышления – это знание фактов, принципов и средств. По этой причине, Решение Проблемы рассматривают как процент от Ноу-хау.
У Решения Проблемы есть два компонента:
1. окружающая среда, в которой принимается решение;
2. сложная задача, которую предстоит решить.
Ответственность
Подотчетность действий и последствий этих действий. Это - измеренный эффект работы на конечных результатах для организации. У этого фактора есть три компонента в следующем порядке важности:
1. Свобода действовать: степень личного, процессуального, или систематического руководства или контроля действий с учетом важности этих результатов для организации.
2. Влияние рабочего места на конечные результаты: степень, с которой рабочее место может непосредственно затронуть те действия, которые необходимы для результатов в пределах первичного акцента организации.
3. Величина: часть полной организации, охваченная первичным акцентом на работе. Где только возможно, величина выражается в ежегодных финансовых отчетах, представляющих область первичного акцента работы.
Кроме этих трех факторов работы, могут использоваться и дополнительные таблицы расчета, чтобы оценить факторы, касающиеся контекста рабочего места; например, неприятные производственные условия, опасности, физические требования, сенсорное внимание, и т.д. Когда такие факторы важны для рабочих мест при рассмотрении, таблицы сделаны таким образом, чтобы их можно было оценить в пределах контекста организации.