Автор: Наталья КАРКУЛЕНКО

Источник: http://www.zarplata.ru/a-id-883.html

Управленческие инициативы: повышение производительности труда без материальных затрат

Существуют два способа повышения производительности труда. Первый предполагает внедрение новых технологий, вложение денежных средств в основной капитал, профессиональную переподготовку специалистов. Рано или поздно каждое предприятие сталкивается с необходимостью потратиться на техническое перевооружение. Однако гораздо эффективнее и дешевле повышать производительность труда с помощью управленческих методов. Проанализируем опробованные технологии оптимизации производственных процессов путем использования административных ресурсов.

Успешный менеджер-управленец должен обладать как минимум тремя качествами: профессионализмом, коммуникабельностью, способностью внушать доверие. Руководителю необходимо понимать, что хотят от него подчиненные, уметь постоянно обрабатывать информацию как технического, так и личного характера, оперативно принимать решения и добиваться их практического воплощения.

Можно дать следующие рекомендации для повышения производительности труда персонала.
1. Опирайтесь на лучших работников.
2. Пользуйтесь авторитетом лидеров.
3. Наделяйте ответственностью, но не сваливайте ее.
4. Поощряйте желаемые модели поведения сотрудников.

Менеджерам следует оценивать желательную модель не по формальным признакам, а по профессиональным и личностным критериям, которые могут быть повторены другими. А для этого следует разобраться в мотивации коллектива, иерархии ценностей. Скажем, в группах, решающих коллективные задачи, где результат зависит от слаженной работы многих людей, вряд ли целесообразно выделять одного сотрудника. Лучше поощрить весь коллектив и тиражировать коллективную модель поведения.
1. Находитесь в постоянном контакте с коллективом.
2. Оптимально распределяйте среди сотрудников имеющиеся ресурсы.
3. Улаживайте проблемы с тем, кто их создает.
4. Администрируйте вовремя.

Необходимо сказать несколько слов о работе с информационными потоками. От объема и координации информационных взаимодействий внутри подразделения зависит бесперебойность рабочего процесса. Хорошо работающие информационные каналы обеспечивают передачу команд по вертикали и горизонтали. Совершенно недопустима практика полной информационной закрытости в рамках отдельных подразделений, так как современное производство товаров и услуг прежде всего основано на работе с информацией. Если информация замыкается на руководителях и старших менеджерах, это вполне может привести к дублированию работы, напрасной трате времени и усилий. Здоровая конкуренция между фирмами и внутри фирмы возможна при наличии достоверной информации о деятельности, механизме принятия решений.

Особую роль играет соотношение и взаимодействие формальной и неформальной информации внутри фирмы. Чем выше закрытость официальной информации, тем большим доверием пользуется неофициальная — слухи, вымыслы, догадки. Необходимо учитывать неофициальную информацию, поскольку она порой точнее отражает настроения в коллективе и дает возможность проанализировать мотивацию сотрудников. Помимо вербальной информации важное место занимает невербальная — ритуалы, церемонии и символы.

Психологи и социологи неоднократно отмечали феномен обмена доверительными сведениями между равными по статусу работниками. Действительно, трудно представить, чтобы охранник разоткровенничался с президентом фирмы и наоборот. При увеличивающемся разнообразии рабочей силы важно объединять людей в коллективы, что помогает удовлетворить естественное стремление человека обсуждать идеи с тем, кто близок. Менеджеры должны контролировать поддержание оптимального уровня информированности сотрудников для решения производственных задач и формирования позитивного образа фирмы. Недостаток информации оказывает наряду с переизбытком отрицательное влияние на производительность труда и мотивацию сотрудников.

Всякое преобразование хорошо в свое время, недопустимы как запаздывание, так и излишняя поспешность. В первом случае уже упущены все возможные выгоды от проведения мероприятий по повышению производительности, во втором — работники не готовы к принятию новшеств. Менеджер должен иметь наготове несколько вариантов действий, анализировать ситуацию, выжидать благоприятные условия для преобразований. Административная кейс-стадия представляет собой основной инструментарий решения проблем, но едва ли не главной проблемой является вопрос своевременности. Ответить на него можно только исходя из ситуации в конкретном коллективе. В любом коллективе есть проблемные сотрудники, которые не удовлетворены распределением рабочей нагрузки, зарплатой, коллегами, начальством и вообще всем на свете. Мало того, что такие работники сами не рвутся повышать производительность труда, они отрицательно влияют на психологический климат в коллективе, деморализуют энтузиастов. Менеджеры должны разобраться в мотивации подобных злоумышленников и постараться привлечь их к решению общих задач. Чаще всего это удается сделать, создав перспективу продвижения по службе и повышения зарплаты, перевода в другое структурное подразделение. Однако, если сотрудник демонстрирует открытое пренебрежение корпоративной этикой, лучше от него отказаться. Прямая задача менеджеров — правильно организовать технологию рабочего процесса (не путать с производственной технологией). Поскольку фирма экономит на издержках производства, необходимо добиваться максимальной отдачи от существующих ресурсов. Например, логистики, просчитывая варианты ускоренного товарооборота, стараются оптимизировать процесс взаимодействия транспорта и складских помещений, избежать очередей грузовиков перед складами, срыва оговоренных поставок, пеней и штрафов. Нерациональное размещение продукции на складских площадях, неверная расстановка бригад грузчиков, неэффективное использование складского оборудования, экономия на должности старшего кладовщика с возложением его функций на одного из заведующих складом приведет к элементарной перегруженности и сбоям в работе. Менеджер не просто поставляет подчиненным новые идеи, разработанные им самим или вычитанные из книг, но и контролирует их реализацию, корректирует поведение работников. Для этого необходима постоянная обратная связь с персоналом организации. К сожалению, в практике российских фирм часто встречается принципиальная ошибка: менеджер ставит цель и не следит за ее реализацией. При подведении итогов обнаруживаются негативные результаты, начинаются разносы и выволочки. Каждый человек придерживается определенного поведения, и задача руководителя заключается в том, чтобы выбрать и поощрять наиболее привлекательную для фирмы модель. Стимулы могут быть различными: повышение зарплаты, премии, продвижение по службе, одобрение начальства. В ряде организаций на конкурсной основе определяют лучшего работника года, которому выдают премию, при этом руководство оказывает особые знаки внимания и уважения отличившемуся. Это нацеливает его на выполнение ожиданий руководства и в следующем году, а коллег — на повышение производительности с целью получить деньги и признание. Таким образом модель успешного поведения тиражируется для подражания. Делегирование ответственности на нижестоящие уровни — весьма популярный инструмент современного менеджмента, ибо он позволяет задействовать творческий потенциал работников, стимулировать их мотивацию. Но не следует бездумно наделять широкими полномочиями всех подряд, ведь ответственнось — не привилегия, а бремя, нести которое способен далеко не каждый. Искусство менеджмента заключается в правильном определении объема делегированной ответственности для достижения максимального результата. За неудачи в данной ситуации полностью ответствен управленец, ошибочно оценивший способности сотрудника.Топ-менеджеру гораздо проще донести свое видение проблемы до коллектива, если он может опереться на схожие взгляды наиболее авторитетных сотрудников. Новаторские идеи часто встречают с недоверием. Чтобы внедрить новую идею, надо заручиться пониманием и поддержкой квалифицированного специалиста, оказывающего влияние на общественное мнение коллектива. В результате можно сэкономить массу времени на агитации и пропаганде. Однако если идея менеджера непрофессиональна или ошибочна, то именно лидеры похоронят ее реализацию. Ответственные задания целесообразно поручать наиболее квалифицированным специалистам. Не стоит ожидать от слабого подчиненного успешного выполнения неординарной задачи. Казалось бы, все сотрудники подразделения приняты на работу по одной специальности, имеют одинаковые общие навыки и подготовку, однако различие в производительности труда довольно значительно. Здесь сказываются быстрота принятия верного решения, желание и умение работать в коллективе, наличие мотивации, индивидуальные приемы деятельности. Отстающих сотрудников ни в коем случае нельзя объединять друг с другом, их надо ставить в пару к лидерам. Это позволит подтянуть подразделение и не даст завалить работу на каком-то участке.