Грейдинг для эффективного удержания персонала

Артём Сергеев

Источник:HR-Portal

Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы. Знакомые ситуации?

Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.

В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Рассмотрим основные из них.

Метод рядов (ранжирование) заключается в распределении должностей компании в порядке убывания их относительной ценности / важности для организации. Иногда могут браться во внимание такие факторы, как время, необходимое для занятия той или иной должности, уровень образования и стаж работы [4]. Тем не менее данный метод может быть очень неточен, так как отсутствуют чёткие критерии распределения должностей в последовательность.

Кроме того может использоваться классификация (метод разрядов) В результате классификации оценки сложности работ определяется некоторое число классов (разрядов) и их описание. При выделении разрядов используются такие критерии, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер коммуникации, ответственность, знания [2]. Данный метод более объективен по сравнению с методом ранжирования, так как оценка должности производится на основе факторов. Недостаток заключается в сложности определения и описания разрядов (особенно на большом предприятии с большим количеством совершенно разных должностей). Кроме того, как и предыдущий метод, классификация не предусматривает количественной оценки работ, и поэтому является несколько умозрительным.

Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей) . Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Факторы могут определяться организацией самостоятельно, а могут браться из стандартизированной методики Хея . В любом случае балльно-факторный метод является более точным по сравнению с ранжированием и классификацией. Остановимся на данном методе подробнее.

Грейдирование преследует такие цели, как : систематизация наименований всех должностей компании; установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании; создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты; разработка системы оценки труда персонала компании; создание почвы для планирования развития сотрудников компании; внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность, рыночная конкурентоспособность.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно: информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.); люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта); финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств); время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение).

Очень важно отметить, что перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Теперь поговорим об этапах работы над грейдинговой системой. Как уже упоминалось ранее, грейдирование можно проводить с использованием разработанных самостоятельно индивидуальных факторов либо же факторов Хей-метода . Ознакомимся с первым вариантом. Итак, план действий:

1. Создание экспертной группы и инициация проекта;

2. Анализ организационной структуры компании (уровни управления, направления и поднаправления бизнеса);

3. Описание основных бизнес процессов организации с целью уточнения организационной структуры, выделения должностей и их описания – проводится на следующих уровнях: стратегический – предприятие в целом; тактический – предприятие в совокупности составляющих его подразделений; оперативный – подразделение в совокупности решаемых им задач; функциональный – подразделение в совокупности функций, реализуемых для решения задач; организационно-функциональный – объединение функций в должности; процедурный – описание конкретных действий (процедур) сотрудника для выполнения конкретных функций в рамках конкретных задач.

4. Составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям;разработка единых значимых для компании факторов оценки всех должностей, описание факторов;

5. Согласование, корректировка и утверждение выделенных факторов с высшим руководством;

6. Выявление приоритетности факторов – 2 варианта: приписывание каждому фактору определённого количества баллов – удельный вес (чем выше приоритетность, тем больше баллов). При этом сумма баллов по всем факторам равна заранее оговоренной константе (например, 1000). Аналогично предыдущему, только сумма изначально не ограничивается константой.

7. Создание единых измерительных шкал по каждому фактору (уровни проявления и их описания) с учётом специфики организации;

8. Оценка всех должностей компании экспертной группой;

9. Формирование грейдов: ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, исполнители)); определение границ и количества грейдов;

10. Оценка среднерыночной стоимости всех должностей компании (самостоятельно / независимыми консультантами);

11. Определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции - минимальная, максимальная и эталонная зарплата);

12. документальное закрепление грейдинговой системы оплаты труда на уровне компании;

13. Разъяснение сущности системы всем сотрудникам компании;

14. Внедрение разработанной системы, коррекция по мере надобности.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей [5]. Если говорить о применении данного метода, то процедура составления грейдов аналогична выше приведенной. Задача упрощается тем, что факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны. Однако методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

1. Знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности. К ним относятся профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте; сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными; навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью;

2. Творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3. Ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50% [1]. Большой плюс для любой компании!

Таким образом, получается хороший симбиоз: всё понятно, ясно, прозрачно и, что не менее важно, честно. Хотите работать в такой компании?

Список литературы

1. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. // Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

2. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. – Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та, 1996. – 83 с.

3. Пример руководства по применению Модифицированного Метода Хея. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. З-е изд. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

4. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.