Автор: Красняк Анна
Описание: Многие компании путем проб и ошибок пришли к выводу, что более эффективно вкладывать силы и средства во "взращевание" собственных кадров, а не переманивать чужих "воспитанников". Коцепция "развития изнутри" может считаться визитной карточкой кадровой политики компании Procter & Gamble - за многие годы применения она зарекомендовала себя как уникальный работающий рецепт.
Источник: Журнал "МенеджеR по персоналу" №5, 2008. с. 4-8.
Многие компании путем проб и ошибок пришли к выводу, что более эффективно вкладывать силы и средства во «взращивание» собственных кадров, а не переманивать чужих «воспитанников». Концепция «развитие изнутри» может считаться визитной карточкой кадровой политики компании Ргоаег&СатЫе — за многие годы применения она зарекомендовала себя как уникальный работающий рецепт для современных выпускников вузов размер зарплаты часто не является единственным фактором при определении желаемого места работы после завершения учебы. Помимо высокого заработка многие из них хотят активного продвижения, работы в международной среде, ищут возможности для развития своих навыков и применения их в реализации интересных проектов. Все это может предложить своим сотрудникам транснациональная компания Ргос1ег&СатЫе. Но самое главное -широкие карьерные возможности: политика «развития изнутри» исключает вероятность занятия руководящей позиции кем-то со стороны.
Иначе говоря, набирая на стартовые позиции вчерашних студентов, Р&в создает для них условия для развития, предоставляет возможность дорасти до директора, президента, генерального директора. Этим подходом компания руководствуется уже не одно десятилетие, постоянно совершенствуя его. При такой корпоративной стратегии молодые люди просто «обречены на успех»! Часто именно наша готовность инвестировать в развитие новичков и привлекает к нам лучших выпускников и молодых специалистов.
Наша кропотливая работа по развитию персонала получила мировое признание: в 2007 году влиятельный деловой журнал Fortune признал компанию P&G «достойной восхищения за реализуемые HR-практики» (Most Admired for HR practices).
В качестве примера можно привести карьеру нашей коллеги Ларисы Ру-щак. Она начала работу менеджером по подбору персонала, за семь лет в компании получила опыт в различных областях управления персоналом (программы развития, мотивации, компенсаций и другие). На разных этапах работала также в отделах продаж и финансов. Полученные знания и опыт подготовили ее к сегодняшней роли лидера по организационному развитию в Восточной Европе.
Еще одна удачная карьера — путь Ольги Вороновой, менеджера отдела рыночных стратегий и планирования. Будучи студенткой она в 2004 году получила возможность пройти летнюю стажировку и приняла участие в организации совместных комаркетинговых проектов с торговыми сетями и компаниями FMCG. Стажировки для студентов в P&G — это решение реальных задач, практически тех же, что стоят перед штатными сотрудниками компании. Ольга успешно справилась с ответственным заданием и в декабре 2006 года получила приглашение на постоянную работу — она заняла позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами в отделе сетевых клиентов (National Accounts). После полутора лет успешной деятельности на стартовой позиции ее перевели в Киев, в отдел рыночных стратегий и планирования, где она уже через три месяца работы получила повышение. В планах Ольги Вороновой — дорасти до уровня директора отдела развития бизнеса клиентов страны, в нашей компании это вполне по плечу талантливому и амбициозному сотруднику.
В компании, которая принимает на работу выпускников и «взращивает» из них собственных «звезд», процессу отбора уделяется особое внимание. В отличие от других компаний мы выбираем не простых исполнителей текущей работы, а будущих топ-менеджеров, поэтому цена ошибки может быть достаточно высока. Главный принцип, на который ориентирован селекционный процесс Р&О, — это не просто заполнение свободных вакансий, а поиск людей с потенциалом роста. Для этого разработана многоступенчатая программа отбора, которая позволяет определить, есть ли у соискателя лидерские качества и таланты, соответствующие политике «развития изнутри». Процесс отбора предполагает следующие этапы: рассмотрение заявки (кандидаты могут заполнить ее на сайте компании); конкурс анкет; тестирование на оперативность мышления; несколько личных собеседований.
Навыки работы в команде и взаимодействия с людьми, способность анализировать информацию, принимать взвешенные решения в условиях ограничения по времени и по объему имеющейся информации, умение быстро адаптироваться в изменяющихся условиях и инициировать изменения - вот примеры качеств и навыков, которые лежат в основе корпоративных компетенций Р&С, описывающих успешных сотрудников. Эти способности оцениваются на всех этапах отбора. На собеседовании мы просим соискателей описать жизненные ситуации, что помогает нам оценить, насколько им присущи требуемые качества. Мы не делаем из этого секрета и советуем кандидатам продумать примеры заранее, чтобы рассказать о наиболее показательных.
Профиль образования, как и предыдущий опьгг, для нас важны лишь постольку, поскольку позволяют оценить подготовленность молодого человека к обучению и успешному старту на определенной позиции. Среди маркетологов, например, можно встретить и лингвистов, и химиков. Та же картина в отделе
продаж и даже в отделе развития персонала. Конечно, есть ряд специальностей, где важно наличие определенного образования и профессиональных навыков (например, отдел финансов, юридический отдел, исследовательские лаборатории).
Первый шаг к выдвижению своей кандидатуры на любую вакансию в компании для всех соискателей — заполнение заявки на сайте . Здесь же размещено подробное описание процесса отбора (см. приложение), рассказывается об условиях работы в Procter&Gamble, приводятся размеры стартовых зарплат (от 4 тыс. грн. для специалистов и от 6 тыс. грн. для менеджеров). Благодаря этой информации кандидаты могут лучше подготовиться к интервью, их ожидания становятся более реалистичными.
Сразу же после заполнения заявки претендентам предлагается пройти онлайновое тестирование, которое призвано определить соответствие интересов и навыков человека желаемой позиции. Если результаты соответствуют нашим требованиям, кандидата приглашают пройти тест на оперативность мышления. Problem Solving Test (PST) состоит из 50-ти вопросов, его выполнение занимает 65 минут. Тест позволяет оценить способность человека оперативно решать задачи, связанные с обработкой цифровой и текстовой информации. Ознакомиться с образцами предлагаемых задач и оценить, сколько времени потребуется на его выполнение, кандидаты могут с помощью тренировочного теста на сайте (он состоит из 25-ти вопросов). Например: «Рисунок на странице был уменьшен на копировальном аппарате до 60 %, в свою очередь, эта копия уменьшена на 20 %. Какой процент от размера оригинала составила конечная копия?» К каждому вопросу предлагается пять вариантов ответа, из которых соискатель должен выбрать правильный. В случае успешного прохождения этого теста следует несколько собеседований.
Стоит отметить очень важный момент: хотя для подачи заявки соискатели выбирают определенную вакансию
из базы данных компании, понятия «конкурс» в P&G не существует. Если одна вакансия привлечет несколько сильных кандидатов, которые обладают искомым потенциалом, то каждому из них предложат должность, наиболее соответствующую интересам человека и компании. Именно поэтому каждый соискатель после тестирования проходит еще несколько собеседований с HR-менеджера-ми, которые подробно знакомят его с имеющимися возможностями. Совместно с претендентом они определяют наиболее интересные варианты.
Одно из следствий политики «развития изнутри» — ограниченное число позиций, на которые может попасть новичок. Это такие должности, как финансовый аналитик (Financial Analyst), младший менеджер по продвижению торговой марки (Associate Brand Manager), менеджер по привлечению или развитию персонала (Talent Supply Manager или Learning Manager), специалист по логистике или планированию спроса, бухгалтер или административный помощник. Но это только начало — возможностей для роста и развития предоставляется множество. Карьерный рост сотрудника будет зависеть от его интересов и эффективности его деятельности.
Начальные позиции «настроены» так, чтобы даже неопытный человек почувствовал успех, приобрел уверенность в своих силах. Уже с первых дней новички отвечают за реальные проекты, которые дают им ощущение собственной значимости. В позитивной атмосфере лю-
ди быстрее раскрываются, более эффективно используют свои возможности и таланты.
Такая практика была бы невозможна без культуры коучинга (наставничества). Это понятие еще не стало традиционным для украинских компаний, но в P&G ко-учинг является неотъемлемой частью корпоративной культуры. В компании принято следующее определение коучинга: «помощь другим в реализации их потенциала». Помощь подобного рода возможна не только во взаимоотношениях «менеджер — подчиненный», но и среди коллег. При этом успешный коучинг является одним из факторов оценки эффективности менеджера, за достижения в этой области предусмотрены поощрения.
Шаги навстречу будущим сотрудникам
Procter&Gamble — не единственная компания, стремящаяся заинтересовать перспективную молодежь, конкуренция за таланты высока, и мы это осознаем. Поэтому компания постоянно ищет возможности для донесения информации о себе, о преимуществах своей корпоративной культуры, нацеленной на развитие людей. Студенты вузов - наша целевая аудитория. Хотя, как уже говорилось выше, факт окончания какого-либо вуза не имеет решающего значения при принятии решения о приеме кандидата на работу, тем не менее, за годы работы P&G в Украине определился ряд учебных заведений, выпускники которых чаще всего успешно проходят тест и собеседования, а затем становятся работниками компании. Ориентируясь на эти показатели, мы наладили информационное сотрудничество с этими вузами: через университетские центры карьеры сообщаем студентам о карьерных возможностях в компании. Мы начали такую работу с вузами одними из первых в Украине.
В число целевых учебных заведений (Target Universities) входит 15 вузов, расположенных в Киеве, Харькове, Одессе, Донецке, Днепропетровске и Львове, в основном экономические и технические. Их выпускники трудятся как в офисе компании, так и на производстве.
В рамках работы со студентами специалисты компании принимают участие в дискуссионных клубах, посещают встре-
чи выпускников, проводят тренинги профессионального и личностного развития (например, «Прояви всю полноту своего таланта!», «Эффективные навыки коммуникации», «Лидерство» и др.) Многие молодые люди посещают ярмарки вакансий, на которых они могут познакомиться с HR-специалистами Procter&Gamble и получить информационные материалы о компании. Большой популярностью пользуется брошюра Student Agenda («Записная книжка студента»), в которой рассказывается о постановке и достижении профессиональных целей под девизом «Создавай свое будущее каждый день!»
Наша компания активно сотрудничает со студенческими организациями, привлекающими наиболее активную молодежь. Мы проводили тренинги на конференции Leadership Conference, организованной AIESEC и Комитетом внешних связей P&G, поддержали проект для киевских студентов под названием Skills Matter («Навыки имеют значение!»), проведя в его рамках тренинг по управлению проектами.
Студентам уже хорошо известны такие наши международные программы, как Европейский финансовый семинар, Семинар информационных технологий в бизнесе и локальный проект «Бизнес-игра для будущих специалистов по логистике». В этом году также планируется провести подобный проект в области управления персоналом.
Программа оплачиваемых стажировок для студентов III-V курсов дает возможность компании выявить наиболее вероятных кандидатов на постоянную работу и сделать им своевременное предложение. Для студентов это шанс оценить компанию изнутри и показать себя с лучшей стороны у нас. Следует отметить, что рабочие задачи, стоящие перед стажерами, на 100 % соответствуют реальной работе (то же можно сказать и об оплате стажировок).
Существует еще несколько образовательных программ, приняв участие в которых молодой специалист может ближе ознакомиться с работой в компании и возможностями, которые она предоставляет.
Цена вопроса
За все нужно платить, в том числе и за «развитие изнутри». Такой подход требует не только хорошо отработанной
технологии отбора, развитой и разносторонней системы обучения, но и готовности принять некоторые риски.
Стратегия «развития изнутри» имеет свои особенности, поскольку процесс профессионального и личностного развития сотрудников проходит постоянно и непрерывно. В первую очередь, стоит сделать акцент на гибкости нашей обучающей системы. У нас есть два основных инструмента обучения:
1) обширная корпоративная программа тренингов - по бизнес-компетенциям, по развитию личностных качеств и навыков (лидерство, коммуникация), по профессиональным (функциональным) направлениям;
2) непрерывное обучение через новые задачи и назначения.
Несмотря на то что тренинги доказали свою эффективность, в нашей компании больший упор делается на получение необходимых знаний и навыков в процессе работы (on the job training) и широкую систему коучинга.
Формальные элементы системы обучения включают различные формы — от модулей для самостоятельного изучения на базе корпоративной электронной библиотеки до интерактивных сессий, которые проводят успешные менеджеры Procter&Gamble (здесь они делятся своим опытом и выступают в роли коучей).
Для каждого сотрудника создается персональная программа обучения: «План работы и развития». Это комплексный документ, включающий оценку работы за предыдущий период и план по дальнейшему развитию карьеры. Чтобы содействовать максимальной эффективности развития сотрудника компании HR-команда совместно с этим человеком и его менеджером подбирает для него индивидуальных коучей, а также тренинги и проекты. Сделав аудит багажа имеющихся знаний, умений и опыта и анализ карьерных амбиций работника, мы разрабатываем для него «План индивидуального развития» на 6-15 месяцев. В профессиональном развитии заинтересован и он лично, и компания. Успех в выполнении плана оценивается по результатам работы человека — им самим, его коллегами и менеджером. Безусловно, эта оценка влияет на развитие карьеры сотрудника. Ориентируясь на «План работы и развития» специалиста, мы стараемся так подбирать для него задачи, чтобы как можно быстрее подготовить
его к следующим карьерным ступеням, учитывать не только цели бизнеса в целом, но и индивидуальные цели каждого человека.
При принятии решений о развитии сотрудников необходимо различать лучших исполнителей и лучших талантов. Эти категории работников характеризуются разными качествами, которые не всегда сочетаются в одном человеке.
Рынок труда для сектора товаров массового потребления в Восточной Европе очень «горяч». Дефицит квалифицированных кадров ведет к тому, что «воспитанников» компании постоянно будут переманивать другие игроки. Такие работодатели, как Ргос!ег&ОатЫе уделяют особое внимание развитию сотрудников, поэтому они пользуются славой «кузницы бизнес-кадров».
Хотя переманить наших людей не так-то легко, потому что компания предоставляет им широчайшую палитру вариантов развития. Кто-то хочет «углубиться в профессию» и сделать горизонтальную карьеру, кто-то стремится идти по карьер-
ной лестнице вверх; для кого-то интересен сектор косметических товаров, а для кого-то - электротоваров; кому-то приятна суета офиса, а кто-то лучше всего работает в упорядоченном ритме производственной линии... Кроме того, предоставляет сотрудникам возможность планировать личное время за счет использования гибких графиков работы. Безусловно, следует также упомянуть систему индивидуального планирования зарплат, широкий спектр высококачественных социальных льгот и т. д.
Наш подход «развитие изнутри» позволяет привлекать и удерживать в компании лучших людей. Его эффективность подтверждается и соотношением цена/ качество. Выдвижение на руководящие позиции в компании внутренних кандидатов — это более надежный метод, чем привлечение менеджеров со стороны. «Свои» люди знакомы с корпоративной культурой, владеют необходимым бизнес-инструментарием и более лояльны к компании, чем пришедшие со стороны.