Методы измерения нематериальных активов

Сибле Шнайдер

Перевод с немецкого: Климко А.И.

Источник: http://www.medienheft.ch/dossier/bibliothek/d22_SchneiderSibylle.html

ДНК управления знаниями

Вопрос о ядре управления знаниями понимается как поиск того, что определяет различные подходы, которые были разработаны достаточно для эффективного управления знаниями. Этот вопрос представляется актуальным куда более актуальным чем предыдущие 15 лет, когда дисциплина "управления знаниями" только появилась на свет, разве что за редкими исключениями (см. Нонака, 1995; фон Крог 1995). Так что же такое "ДНК управление знаниями"?

В большинстве организаций и учреждений, накоплено большое количество знаний, но руководство зачастую не понимает значимости этих резервов, да и не всегда знает о их наличии. Пример, опросы в последние годы, показали, что большинство компании "не знают, что они знают" и, следовательно, не используют большую часть из их потенциально имеющихся знаний. Конкурентоспособности компаний поэтому зачастую ниже, чем если бы этот неиспользованный потенциал знаний использовался, и в среднем на 30% (по данным исследования Фраунгофера, 1999). Как же использовать знания, эффективно и результативно? Цель управления знаниями, чтобы знать, как отдельно взятые сотрудники приносят пользу комании. Задачей управления знаниями является организация управления знаниями, чтобы эта цель будет достигнута. Но: снова и сноваорганизации сталкиваются с отсутвием практических методов внедрения систем управления знаниями. Наверное, самая очевидная причина заключается в том что "человеческий фактор" обычно считается недостаточным.

Причина этих проблем, это недостаток знаний и понимания отношений между людьми, знаний о реальном мир. Таким образом, чтобы использовать существующие знания более эффективно, мы должны прежде всего решить вопрос нашего представления о критичности и заменить его понимание важности "человеческого фактора".

Неиспользованный потенциал знаний

Как происходит когда "человеческий фактор" становится забытыми в области управления знаниями? Возникают очевидные проблемы, когда ключевые люди оставляют свои позиции и знания теряютсяа вместе с ними, компания проигрыват от этого. Менее очевидны, но не менее проблематичны следующие проблемы:

Соответствие практических знаний

Знания о продукции, процессах, клиентах, рынках и конкурентах зачастую рассеяны в разных отделах компании, а также выражаются в различных формах коммуникации, таких как в протоколы, баз данных, веб-сайты и т.д. Это меньше осадков важно, поскольку практические знания этой информации и это в умах сотрудников. Мой опыт работы с практическими знаниями, мы знаем, что присваивает каждому сотруднику в управлении задачу постоянно задавать вопросы: Как мне сделать что-то (ноу-хау) и почему (знаю, почему)?

Устойчивое ускорение работы и растущих требований к качеству оказания практических знаний все более и более важным фактором успеха: Потому что технологии и организации не могут быть достигнуты, как быстро к постоянно меняющимся требованиям. Человек, однако, имеет возможность постоянно адаптироваться гибко к новой ситуации - и она постоянно разрабатывает новые эмпирические знания.

Работа с практическими знаниями, но не всегда так просто: ни знаний, ни другой вспомогательный персонал всегда имеют доступ к этим знаниям, и организации зачастую не знают, что это потенциально имеет эти знания и опыт. Ссылаясь на Джереми Джункинс, бывший генеральный директор Texas Instruments, с его часто цитируемое фразу: "Если бы мы только знали, что мы знаем!"

Функция знаний

Знание не имеет ценности само по себе, а потому, что оно должно работать и давать практические результаты. Это похоже на инструменты: отвертка бесполезна для гигиены полости рта, а также зубная щетка не может выкрутить винт. Так какова функция знания?

Знание всегда может быть полезно, когда оно используется надлежащим образом для решения задач.Функция знания, таким образом, в адаптации к требованиям. Основной механизм адаптации не в "образе" окружения, но и в "строительстве" от последовательного и согласованного опыта.

Знание определяется, в частности, намерений, интересов, желаний, надежд и ожиданий носителей знаний. Эти факторы являются индивидуальными и к тому, что знания каждого индивидуального опыта индивидуальный характер. Эти различные образы жизни могут привести к одиночеству или формы основе постоянного обогащения: если люди приспосабливаются к среде по-разному, и их восприятие, решения и выводы обязательно будут различными. Сотрудники и менеджеры должны быть рады этому разнообразию, так как проблемы требуют для оптимального управления, интеграции нескольких подходов.

Механизм знаний

Общее использование, термина "строительство" связано с машиностроением или архитектурой. В связи с чем смысл похож: мозг может "построить" знания, поскольку он может знать только то, что он производит сам, то что он проектирует, строит и испытывает сам. Что-то вроде этого итальянский философ Джамбаттиста Вико сформулировал уже в 1710 (см. фон Glasersfeld 1997). Сегодня это описывает профессор Уолтер Дж. Фримен, нейрофизиолог в Беркли, а именно:

"Все, что мозг может знать, он синтезирует в себе, в виде гипотез о мире, и результат их собственных испытаний гипотез ..." (Freeman, 2000)

Фримен экспериментально показал, что структура тела не навязываться извне. Ибо, как отвертка не является отражением своего окружения, но полезной структурой для решения внешних задач, для которых она была разработана, так же соотносятся знания и объекты в нашем мозгу.

Государства знаний

Знание может быть в двух состояниях: в тихом (неявные знания) и явные условия (явные знания). В повседневной работе мы постоянно переходим в работате от молчания к явным знаням и наоборот: Запись и выражения чередуются с построением и интерпретацей.

Молчаливое знание доля индивидуальных знаний, которая существует только в умах людей. Эти знания не были сформулированы еще никогда в явном виде, и поэтому не доступны для других. Неявные знания состоят в основном из эмпирического знания, динамически приспосабливаются к ситуации. Неявные знания состаляют наибольшаю долю всех наших знаний. Они включают в себя таланты, опыт, навыки, убеждения и ценности.  В промышленном секторе мы найти скрытые знания везде, где практические знания в этом качестве используется для вас, чтобы говорить, управлении промышленным оборудованием или при принятии решений.

Явные знания очевидно происходят из неявных знаний, различия между ними состоят в том, что первые хранятся на физическом носителе, например в своих запися, отчетах и руководствах. С другой стороны, неформальные знания происходят из явных знаний, которые накапливаются и используются для производства явных констуркций.

Как же соотносятся явные и неявные знания в бизнесе? Каждый сотрудник имеет доступ и к его отдельным знаниям, а также к части коллективных знаний. Коллективное знание включает в себя согласованные процедуры, общие ценности, институты, отчеты, базы данных и т.д. При этом каждый сотрудник накладывает на коллективные знания свои индивидуальные и наоборот.

Шесть основных процессов знаний

Практические знания человека часто доступны только ему, хотя другие в них нуждаются. Природа развивала в течение миллионов лет решение этой проблемы: сшивания. Структуры человеческого мозга состоят их более чем 10 миллиардов нервных клеток и более 10 тысяч миллиардов соединений указывает на то, что сети являются фундаментальным, как организационный принцип для работы со знаниями.

Термин "управление знаниями" заставили поверить, что само знание является одним из субъектов хозяйственной деятельности предприятий.Следует, однако, что не знания, но их обработку можно контролировать. Шесть основных процессов управления знаниями: прозрачность, приобретение, развитие, использование, сохранение и обмен.Эти основные процессы взаимосвязаны, прозрачности ключевых функций (см. Пробст / Рааб / Romhardt 1999).

Пять руководящих принципов управления знаниями

В сотрудничестве с Марко С. Беттони (см. www.weknow.ch ) разарботаны руководящие принципы для конструктивного управления знаниями. Они дают указания по разработке и использованию знаний управленческих решений, которые позволяют лучше использовать практические знания в области устойчивого бизнеса.

  1. Практические знания целесообразны для понимания Опытное знание следует понимать как основу для строительства сетей неявных знаний, через которые будут передаваться эти жизненно необходимые для организации ресурсы.
  2. Внутренняя связь между знаниями и их владельцами Рекомендуется отмечать связь между заниями и их носителями. Знание должно всегда ассоцироваться с работником, это дает дополнительную мотивацию и улучшает управляемость.
  3. Экономический и социальный баланс производства. Среди ведущих подходов к управлению знаниями, нам не хватает четкого мнения об экономическом и социальном равновесии. Без этой основы, ни одно руководство не может существовать на практике, ведь знание зависит от человеческих носителей все больше и больше. Это разделение отражается не в последнюю очередь в техническом языке, что говорит о таких "активах знаний" и не хватает сотрудников. В результате этой ликвидации должны управления знаниями в резисторов сотрудников. Также часто цитируется, что "корпоративная культура" может обеспечить желаемый результат, если такое разделение социального и экономического факторов сохраняется.Из описанной выше внутренней связности между индивидом и знанием, мы заключаем, что экономические трудности в управлении знаниями и человеческих-социальных потребностей связаны между собой. Область управления знаниями не должна в одностороннем порядке ограничиваться экономикой. В противном случае, вряд ли может избежать среднесрочной и долгосрочной перспективе, что импортированные системы управления знаниями не используется или ухудшает состояние знаний в корпорации.
  4. Скрыть "новый пакт" между компаниями и работниками Чтобы избежать указанные выше, мы рассматриваем предложение проф Джорджо Де Микелис, руководитель лаборатории технологического сотрудничества, Университет Милана, как тенденция установления (см. де Микелис: 2001a, 2001b). Он рекомендует, чтобы компании и их сотрудников, "новый договор" - "знание контракт" - закрыть. Этот договор может быть описана следующим образом в предложении: ". Вы можете потока Ваши индивидуальные знания, мы признаем, поощрять, защищать его, и пусть поток знаний компании"
  5. Знание и сети знаний поддерживают друг друга Мы рекомендуем согласование между носитлями знаний и организационной структурой управления занниями, постоянное сотрудничество ведется по методу "сообществ практики", например (Reimann / Мандл 2004).

Устойчивое управление знаниями

Первым шагом в осуществлении управления знаниями, таким образом, являет новое понимание знания. Знания отличаются от всех других бизнес-процессов, знания - неотделимы от людей - в отличие от их должности в компании. Интеграции и оценка индивидуальных знаний, способствует идентификации сотрудников с помощью знаний процессов компании. На этой основе, происходит перспективное управление знаниями. Если нам удастся в компании, осуществлять управление знаниями с упором на людей, то общество знаний станет главным фактором конкурентноспособности предприятий.

После опредления проблемы управления знаниями возникает вопрос какими именно техническими средствами должны реализовываться методы оценки интеллектуального капитала, нематериальных активов организации.

Литература

  1. Bach, Volker / Österle, Hubert / Vogler, Petra (2000): Business Knowledge Management in der Praxis. Prozessorientierte Lösungen zwischen Knowledge Portal und Kompetenzmanagement. Berlin.
  2. Bettoni, Marco C. et al. (2001): Eine prozessorientierte Mikro-Logik für praxisnahe Wissensmanagement-Projekte: Grundlagen und Vorgehensmodell. In: Schnurr, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Professionelles Wissensmanagement. Erfahrungen und Visionen. Aachen, S. 74-78.
    (Vgl. http://www.fhbb.ch/weknow/marco/A2001/WM01/WM2001_Bettoni_Endress.pdf ).
  3. Bettoni, Marco C. / Schneider, Sibylle (2002): Experience Management: Lessons Learned from Knowledge Management. Basel.
  4. Bühler, Charlotte / Allen, Melanie (1983): Einführung in die humanistische Psychologie. Frankfurt am Main.
  5. Davenport, Thomas / Prusak, Laurence (1999): Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiss. Das Praxisbuch zum Wissensmanagement. 2. Aufl., Landsberg am Lech.
  6. Davenport, Thomas / Probst, Gilbert (Ed.) (2000): Knowledge Management Case Book. Erlangen, München.
  7. DeBono, Edward (1996): Serious Creativity. Die Entwicklung neuer Ideen durch die Kraft lateralen Denkens. Stuttgart.
  8. De Michelis, Giorgio (2001a): Information Systems and Knowledge Management. Keynote at ICEIS 2001, International Conference on Enterprise Information Systems, 7-10 July 2001.
  9. De Michelis, Giorgio (2001b): Cooperation and Knowledge Creation. In: Nonaka, Ikujiro / Nishiguchi, Toshihiro (Ed.): Knowledge Emergence: Social, Technical and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation. New York, S. 124-144.
  10. Eppler, Martin J. / Sukowski, Oliver (2001): Fallstudien zum Wissensmanagement: Lösungen aus der Praxis. Aufbereitet für die Aus- und Weiterbildung. St. Gallen.
  11. Fraunhofer IAO und Deutsche Bank AG (1999): Wettbewerbsfaktor Wissen. Leitfaden zum Wissensmanagement. Frankfurt am Main.
  12. Freeman, Walter J. (2000): How Brains make up their Minds. New York.
  13. Glasersfeld, Ernst von (1997): Radikaler Konstruktivismus. Ideen, Ergebnisse, Probleme. Frankfurt am Main.
  14. Krogh, Georg von / Roos, Johan (1995): Organizational Epistemology. New York.
  15. Kurtzke, Christian / Popp, Petra (1999): Das wissensbasierte Unternehmen. Praxiskonzepte und Management-Tools. München.
  16. Minder, Sibylle (1999): Wissensmanagement in KMU - Beitrag zur Ideengenerierung im Innovationsprozess. Dissertation HSG, St. Gallen.
  17. Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-creating Company. Oxford. (dt.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main, 1997).
  18. North, Klaus (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl., Wiesbaden.
  19. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1999): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden.
  20. Reinmann, Gabi / Mandl, Heinz (Hrsg.) (2004): Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden. Göttingen.
  21. Romhardt, Kai (2001): Wissen ist machbar. München.
  22. Schmidt, Michael Peter (2000): Knowledge Communities. Mit virtuellen Wissensmärkten Wissen in Unternehmen effektiv nutzen. München.
  23. Schneider, Sibylle (2002): Best of Theoretical Works. Vico & Co - das Wesentliche im Wissensmanagement. In: Lernende Organisation, Heft 08/2002, Wien.
  24. Schneider, Ursula (2001): Die 7 Todsünden im Wissensmanagement. Kardinaltugenden für die Wissensökonomie. Frankfurt am Main.
  25. Kleiner, Art et al. (1996): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart.
  26. Spek, Rob van der / Spijkervet, André (1996): Knowledge Management. Utrecht.
  27. Steward, Thomas A. (1998): Der vierte Produktionsfaktor - Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. München, Wien.
  28. Watzlawick, Paul (Hrsg.) (2000): Die erfundene Wirklichkeit.
  29. München, Zürich. Wiesenbauer, Ludwig (2001): Erfolgsfaktor Wissen. Das Know-how der Mitarbeiter wirksam nutzen. Weinheim, Basel.