Источник: Сборник материалов 7-ой Международной научно-теоретической конференции студентов и молодых учёных «Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери». – Донецк: ДонНТУ, 2010. – С.47-49.
Теорія і практика оцінки персоналу в Україні перебуває на етапі становлення. Є багато проблем із її організацією та проведенням, вона має розрізнений і несистемний характер, не відповідає багатьом базовим принципам, відсутні комплектність і взаємозв'язок між оціночними методами, скорочуються витрати на проведення оцінки тощо. Все це обумовлює актуальність проблеми.
Досвід вирішення цього питання, яке потребує суттєвих змін у методах оцінки, свідчить, що на західних фірмах значну увагу приділяють вже на стадії підбору персоналу: відсутність помилок в автобіографії або «резюме», де обґрунтовується можливість зайняття посади та наміри щодо подальшої роботи; написання твору про співвідношення майбутньої роботи з життєвою метою кандидата та її реалізацією (компанія «Хонда» в штаті Огайо (США). Лише після оцінки керівниками і колегами завдання кандидата-робітника допускають до основних випробувань. Претенденту на посаду пропонується заповнити анкету із 14 блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 15-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас. Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії – фізіогномічну за 198-ма. За аналізом стилю і характеру написання й відповідей на запитання психологи визначають специфіки особистості автора.
Кандидат може проходити від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами: від співбесіди з менеджером по персоналу до співбесіди у присутності членів його сім'ї та зустрічі з психологом (фірма Харві Маккея). Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування ґрунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тільки після проходження всіх таких перевірок вирішується питання про долю даного претендента.
Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки «по заслугах». Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні – оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.
Доцільним є досвід передових підприємств Росії щодо застосування різних приладів для оцінки особистих якостей працівника. Наприклад, апарат «Луч» дає змогу спеціалістам перевірити такі якісні характеристики, як кмітливість і швидкість орієнтації. При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики «Менеджер», яка містить три програми: «Консул», «Менеджер» і демонстраційну версію. Програма «Консул» призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей, «Менеджер» для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія допомагає адаптуватися до роботи з програмою, одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні.
Значна увага приділяється ефективності оцінки результатів діяльності персоналу. За результатами досліджень в США встановлено, що більше 90% компаній застосовують ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Узагальнення отриманих даних (за дослідженнями на «Дженерал Електрик») привели до таких висновків: критика не є ефективним засобом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі, вона викликає захисну реакцію; надання раз чи двічі на рік інформації щодо оцінки роботи працівників є неефективним, і періодичність оцінки має встановлюватися залежно від ситуації; не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно.
Показовим є запровадження системи атестації: на 80,2% компаній атестація поліпшує виконання роботи. Систематична атестація дозволяє визначати і виправляти погані звички в роботі; 66% компаній використовували її як основу для просування по службі і переведень; на понад 63% фірм вона дає докладні відомості про послужний список співробітників і їх досягнення для визначення розміру збільшення заробітної плати; більше, ніж на 61% компаній атестація поліпшує моральний стан; майже 53% компаній використовують її для визначення кандидатів на посади керівників і створення групи потенційних керівників.
Після завершення основних етапів практикується проведення бесід зі співробітниками після атестації. У США дев'ять фірм з десяти, що застосовують систему атестації, повідомляють співробітникам результати головним чином в індивідуальних бесідах працівника з підлеглими. На деяких компаніях робиться офіційний звіт про співбесіду, реакції співробітника чи його зауваження щодо атестації, про результати атестації працівників інформує генеральний керівник.
У більшості компаній оцінка й атестація при спрощених процедурах проводяться щорічно. Застосовуються: обов'язковий поточний контроль за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, хто одержав нове призначення («Макдональдс»): неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади – через тридцять днів, а формальна – через півроку роботи.
Доцільним для запровадження в Україні є досвід американських підприємств щодо оцінки й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. Важливе місце відводиться самооцінці, яка дозволяє встановити працівникові свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності (компанія «Контрол дейта»), визначити напрями вирішення поставлених завдань і покращення якості роботи.
Корисним є досвід Японії з оцінки персоналу, яка передбачає визначення результатів праці робітника, його здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності для вирішення питань управління кар'єрою працівника. Встановлюється жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1-го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки, на наш погляд, удосконалила традиційну японську систему оплати праці за віком і стажем. Сьогодні виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці. Намітилась позитивна тенденція і в оплаті праці – до 30-40 % її розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці. Оцінка кадрів є регулярною, обов'язковою для всіх, оформляється оціночними листами або картками оцінки кадрів.
Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу є корисним для українських компаній з позицій досягнення найбільш ефективного управління персоналом в організації. Але слід пам’ятати, що перш ніж запроваджувати на конкретному підприємстві ті чи інші методи оцінки, треба оцінити ступінь об'єктивності такого рішення і проаналізувати наслідки.