Моя модель управления рестораном

---

ВВЕДЕНИЕ

Не одно десятилетие специалисты в области управления трудятся в поисках ответа на вопрос: как управлять людьми? Однако, методика того или иного автора не всегда применима к конкретной сфере. Ведь известно, что универсальная «пирамида потребностей» Маслоу, в отдельных отраслях может быть перевернута.
Ресторанный бизнес на сегодня является одним из самых привлекательных. Постоянно открываются новые рестораны с численностью работающих от 30 человек и более. Как ими управлять знает не каждый менеджер. Неэффективное управление работниками ресторана, приводит как минимум к недополучению доходов учредителей, как максимум – к снижению качества оказания ресторанных услуг в целом.
Ресторан – тот же театр и люди, работающие в нем – актеры. Спектакль, который видят гости – отрепетирован до мелочей. Однако закулисье скрывает ряд проблем, невидимых на первый взгляд:

  
Персонал ресторана

Изначально, между управляющим и персоналом строятся отношения, далекие от понятия деловых или «офисных». Условия работы вынуждают участников рабочего процесса стирать всевозможные границы между собой, каждый день персонал в течение 16 часов находится в одном общем замкнутом пространстве. Следовательно – личное пространство каждого нарушено. Сам формат работы не предполагает деловитой отстраненности от напарника или подчиненного. Таким образом, отношения между руководителем и подчиненными в этой структуре нередко выходит за признанные обществом рамки. Это значит, что и методы воздействия руководителю приходится искать «нетрадиционные».

Линейный персонал в ресторане на 2/3 состоит из сотрудников в возрасте 18-21 год. Еще совсем недавно, этот показатель был равен 23-27 годам. Однако сейчас наблюдается тенденция к тотальному «омоложению» специалистов этой сферы. Это говорит о том, что молодые и энергичные работники не хотят «расти» в этой сфере, не видят возможности и смысла делать в ресторане карьеру. Из этого вытекает их нежелание учиться, осваивать специальность, совершенствовать свои знания и навыки.

Из предыдущей проблемы вытекает следующая – руководить коллективом, где 9 человек из 10 не заинтересованы в работе и не дорожат ею достаточно сложно. К тому же, доказано, что на людей моложе 20 лет не действуют никакие мотивационные программы.

Еще одна серьезная проблема ресторанного бизнеса - воровство. Нередко это основной мотив активной деятельности сотрудников общепита. Специалистами доказано, что в ресторане, где самый бдительный и жесткий управляющий подвергает работу всех подразделений тотальному контролю – разворовывается до 15% выручки. Возникает вопрос: почему персонал ворует, если работникам данной сферы обеспечивается достойная и своевременная оплата труда, беспроцентные ссуды, вполне комфортные условия труда, обучение за счет компании, премии и продвижения по карьерной лестнице, развитие корпоративной культуры? Ответ достаточно прост: соблазнов в общепите столько, что всех вышеперечисленных благ сразу становится неприлично мало.

Кто-то из великих сказал: «Самое грустное – нерастраченный талант!». И был прав, ведь мы действительно с особой горечью жалеем о потерянных возможностях. Все процессы в ресторанном бизнесе достаточно динамичны, конкурентная борьба и постоянно меняющиеся вкусы гостей задают высокий темп развитию отрасли. В разрезе отдельного ресторана – это означает благоприятное условие при планировании карьеры. Так, например, работая в шахте, за 5-6 лет можно стать бригадиром. Работая в ресторане, за этот срок можно сделать карьеру управляющего. Если не одно «но» - непрофессионализм линейного менеджера. Чувствуя в подчиненном возможного соперника, в страхе потерять должность или авторитет в глазах начальства, ваш менеджер благополучно устранит талантливого работника. И уйдет талантливый работник, сам или по желанию менеджера, увеличивать прибыль другого ресторана. Нереализованный потенциал специалиста – обесцененные сокровища – идеи и мудрые управленческие решения, так ни кем и не услышанные.

Следующая проблема – проблема, которую называют «3 тройки». Специалисты подметили любопытную закономерность: через три месяца, после того, как ресторан открывается, треть сотрудников уходит. Проходит еще 3 месяца и ресторан теряет еще треть персонала. Через шесть месяцев в ресторане остается только треть сотрудников, которых обучили, вложили в их развитие средства и время. Таким образом, две трети сотрудников, которые «отсеялись», управляющие учат, как правило, для своих конкурентов.

Нередко девушки, работающие хостес или официантками, мнят себя героинями романов и захватывающих приключений. И на работу выходят, как на охоту – только не за выручкой и чаевыми, а за принцами, рыцарями и просто отважными разбойниками. Близкие отношения между сотрудниками и гостями неблагоприятно сказываются на репутации заведения, могут привести к конфликту и навсегда лишить ресторан визитов почетного гостя. Что касается романов внутри коллектива – то этот вариант влечет за собой другие, не менее серьезные неприятности. Значительно снижается производительность труда. Многократно расширяются возможности для воровства.

Данные проблемы типичны для любого ресторана и требуют адекватных методов решения. Опытный ресторатор знает методы воздействия на свой коллектив, однако, как правило, это не системные знания, а знания, полученные в результате длительного периода. Таких специалистов на сегодня крайне мало.
Поэтому назрела необходимость в разработке научно обоснованных методов управления персоналом ресторанного бизнеса, позволяющих решить проблемы, возникающие в этой сфере.
Среди решений, направленных на улучшение и повышение эффективности управленческого процесса можно выделить следующие.
Создание атмосферы «buzz». В переводе с английского, «buzz» означает «жужжание», т.е. создание особой атмосферы внутри трудового коллектива. Вuzz – это когда все становятся одной большой семьей, дружат и помогают друг другу. Такая атмосфера способствует сплочению коллектива, повышает производительность, а главное – продажи. Добиться ее можно многими методами. Например: можно ввести в качестве развивающей программы коллективные занятия танцами – весело и очень полезно, особенно для линейного персонала. После таких занятий, сотрудники станут более подтянутыми – красивая осанка, походка легче, жесты более изящны. Никто не отменял и корпоративов, сплачивающих коллектив.

  
Создание особой атмосферы внутри трудового коллектива

Для предупреждения высокой текучести кадров и повышения эффективности вложений в персонал необходимо проводить своевременную оценку персонала. Для этого рекомендуется раз в 3 месяца проводить «сырой срез» – аттестацию сотрудников без предупреждения. Такой срез показывает реальный уровень профессиональной подготовки. И именно по результатам такой формы оценивания разрабатывается дальнейшая политика профессионального развития каждого сотрудника.
Искоренение воровства – задача чрезвычайно сложная. Очевидным является одно: легальное получение благ должно быть более привлекательным, чем нелегальное. Одного уникального метода борьбы с ним не существует. Это комплекс мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников в добросовестном труде. Так среди таких методов может быть использование такого распространенного метода как премии. Однако нужно помнить, что премии должны быть понятны не только управляющему, они должны быть объективны, заранее озвучены и нести социальный характер, т.е. задачи, которые выполняет сотрудник в погоне за бонусами, должны совпадать с задачами заведения, пересекаться с целями и концепцией ресторана.
Обратный поощрениям, менее приятный, метод воздействия – штрафы. Особенности применения штрафов такие же, как и в случае с премиями - штраф должен быть объективным, заслуженным, понятным и заранее известным. Чтобы не так часто прибегать к прямым штрафам, нужно стремиться заменить их на воспитательные мероприятия, косвенно сокращающие доходы сотрудников.
Еще один эффективный метод повышения мотивации труда работников ресторана - использование программ нематериальной мотивации. Например: учет успехов и личного вклада в успех заведения оценивается в виде всевозможных турнирных таблиц, «Доски почета» и другими демонстративными методами.
Чтобы не растерять на пути к успеху ресторана ценные кадры, необходимо уделять как можно больше внимания своим сотрудникам. Разговаривать с ними, стремиться видеть рабочий процесс их глазами. Если на разговоры нет времени – организовать для своей команды «копилку предложений» и просматривать время от времени ее содержимое. За наиболее ценные советы, нестандартные методы решения стандартных проблем, за идеи и конструктивные предложения – обязательно премировать инициативного работника и, по возможности, продвигать по карьерной лестнице.
Что касается служебных романов, то этот деликатный вопрос следует решать, учитывая нюансы каждого конкретного случая. Так, например, если близкие отношения возникли между сотрудниками одного ранга, руководителю «по факту» случившегося не следует вмешиваться. Слишком мала вероятность того, что он изменит ситуацию в лучшую сторону. Однако управляющий всегда может просчитать негативные последствия служебных романов до того, как поползут первые слухи о любовных приключениях внутри коллектива. Затем, озвучить комплекс карательных мер и, возможно, отбить, таким образом, у сотрудников охоту заниматься в рабочее время чем-то, кроме работы. Есть и другой, более опасный для ресторана формат служебного романа – когда отношения возникают между руководителем и подчиненными. В таком случае вмешаться нужно: в первую очередь, поставить в известность вышестоящее руководство и, комплекс мероприятий направить, прежде всего, на псевдоруководителя, а не на провинившегося подчиненного.
Что касается романов, то отбить желание у официанток «охотиться» на состоятельных гостей очень просто:

Во-первых, система штрафов, озвученная каждой девушке при приеме на работу;

Во-вторых, распространение ложных слухов среди коллектива о том, как «…однажды официантка Леночка, сейчас она, конечно, не работает у нас, как-то познакомилась с одним нашим гостем и…». Далее следует страшная история с фактами и ужасом в глазах.

И все же, если ЭТО произошло, необходимо поставить окрыленную официантку под прицел – наблюдать за ней, аккуратно прислушиваться к слухам в коллективе. Возможно, ее придется уволить. Но, в таком случае, потерять гостя. Если для заведения это слишком ценный работник, чтобы его терять, поговорить с девушкой о том, чтобы ее возлюбленный перестал посещать ресторан, либо приходил в тот день, когда она не работает. Но не вместе с официанткой, взявшись за руки!
Существует еще множество рекомендаций по оптимизации рабочего процесса в ресторане. В моем заведении на практике реализованы все вышеперечисленные методы. Танцами мои сотрудники еще не занимаются, однако предложение по этому поводу уже рассмотрено и поддержано. Дружелюбную атмосферу создаем вместе – строим Дом, в буквальном смысле, где каждый вносит маленькую лепту в эту хрупкую конструкцию. В рамках программы обучения, одно занятие было посвящено командообразованию – на большом отрезке плотной бумаги мы красками нарисовали дом, в котором работаем. Каждый мог взять кисть и нарисовать от себя окошко или крыльцо.…Очень весело и, одновременно, полезно – наблюдая за тем, какой именно элемент «Дома» рисует сотрудник, можно судить о его скрытых мотивах или проблемах. Когда рисунок был готов, его повесили на видном месте, чтобы каждый день напоминать себе и друг другу, что мы одна семья, живущая в этом доме – таком, какой он есть. Без привлечения психологов и специалистов по «тимбиллдингу». Создание подобной атмосферы – слишком личное дело, чтобы привлекать к нему посторонних.
Сырой срез – действительно очень эффективный метод проверки знаний. Чтобы оценить это – достаточно единожды провести такую проверку. Сырой срез проводится в письменной форме и не чаще одного раза в 2-3 месяца, Кроме этого, я в любой момент, в устной форме, спрашиваю характеристику какого-нибудь блюда, прошу порекомендовать к нему напиток и т.п.
Что касается премирования и штрафов, то у нас одинаково хорошо работают оба этих метода. Премируем за: честность, доброжелательность, работу в команде, инициативу, больший вклад в формирование прибыли, активные продажи и пр. Штрафы также полагаются – за нарушение Правил внутреннего трудового распорядка и за прочие серьезные проступки. За период с 1 февраля по 1 марта этого года сотрудникам не начислен ни один штраф. Отстранен от работы один бармен – не прошедший испытательный срок в связи с грубым нарушением трудовой дисциплины.
Также в рамках программы нематериальной мотивации, в нашем заведении висит стенд с фотографиями официанток. По итогам недели можно попасть в одну из двух категорий – стать «примером для подражания» или осознать, что тебе «есть, к чему стремиться». Кроме этого, я использую детские наклейки в виде вишенок, звезд, воздушных шаров, черепах и пр. Означают они, соответственно, похвалу, премию, штраф, опоздание и пр. Наклейки клеятся на нижний край фото. Официантки всегда, затаив дыхание, ждут, когда я расклею все эти фигурки, после чего фотографируют себя, весело обсуждают успехи друг друга и звонят близким, чтобы похвастаться своим личным успехом.
С целью искоренения воровства, если оно имеет место, я со своими сотрудниками регулярно обмениваюсь информацией – финансовым результатом взамен на их предложения по оптимизации процесса получения доходов. Когда повар знает о доходах ресторана и время от времени размышляет о росте этих доходов, о возможном снижении себестоимости – он в последнюю очередь думает о себе. На эту же психологическую уловку попадаются официанты. В администраторах стремлюсь воспитать глубокое чувство ответственности за весь рабочий процесс и лучшие материнские качества. Для бармена – немного завышенная оплата труда и особо тщательный контроль. Что касается технической службы – мойщиц посуды, гардеробщиц, гладильщиц и уборщиц – к ним нужен немного другой подход. Эта категория работников не особо заинтересована в финансовых результатах работы ресторана, однако все они работают «на совесть» взамен на простые человеческие отношения. Я считаю, что ни в коем случае нельзя недооценивать вклад технической службы в общий успех заведения, не интересоваться удовлетворенностью этими работниками условиями труда, их настроением. Это грубая ошибка менеджеров и управляющих – к сожалению, достаточно распространенная.
Романов в моем коллективе нет и они маловероятны, поскольку в коллективе только трое мужчин и они значительно старше, работающих в ресторане, семнадцати девушек. Как метод эффективного использования потенциала сотрудников, я использую ротацию кадров. За последний год – двое официантов успешно попробовали себя в должности барменов, оба бармена справляются с обязанностями администратора.

 

 
Вверенный мне коллектив кафе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующий вывод: ресторанный бизнес – безусловно, прибыльное дело. Однако рано или поздно, он может начать приносить одни убытки, крах и неудовлетворение. Задача руководителей этой сферы – создавать и поддерживать целостность команды, выдерживать стандарты обслуживания и все время стремиться к совершенству. Тогда рестораны еще долго будут радовать учредителей хорошими дивидендами, а гостей – превосходной кухней и высококлассным сервисом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Назаров О., «333 хитрости ресторанного бизнеса», М.: ООО «Издательский дом Ресторанные ведомости», 2009.-256 с.