Источник: http://www.peopletalentsolutions.com/knowledge/WP%20High%20Potential%20Employees.pdf
Процесс выявления высокого потенциала сотрудников и его развитие, играет решающую роль в будущем и является жизненно важным для повышения конкурентоспособности организации. Идентификация и развитие - два отдельных понятия. Оба понятия имеют важное значение и организациям целесообразно акцентировать внимание на том, как правильно определить высокий потенциал сотрудников. Этот акцент очень важен, так как каждый отдельный сотрудник индивидуален. Некоторые сотрудники работают лучше, чем другие, некоторые из них обладают большими знаниями, и некоторые из них просто более мотивированы. Такая разумная оценка индивидуальных различий между работниками должна быть основой любого успешного управления или программы развития лидерства. Организация должна быть в состоянии классифицировать сотрудников на основе их потенциала для успеха на более высоких уровнях или принятия важных решений в рамках кампании. Этот процесс классификации необходим для того, чтобы полностью понять степень развития потребностей сотрудников. Другими словами идентификация стимулирует развитие. Существует широкий спектр процедур оценки, которые организации используют для выявления высокого потенциала таланта. Эти процедуры оценки приведены в порядке возрастания уровня сложности:
- Бадди подход. Этот подход определяется тем, что люди, уполномоченные принимать решения, характеризуют своих "друзей", как работников с высоким потенциалом. Комментарии, которыми пользуются лица, принимающими решения: “Джон хороший парень, мы должны посодействовать ему” или “Мне нравится Джон, давайте дадим ему работу”.
- Подход срока пребывания. Этот подход характеризуется поощрением или выделением сотрудников, которые проработали в компании дольше всех. Общей теорией является то, что человек выполнил все свои обязанности, и поэтому должен быть переведен на более ответственную позицию. Другой интерпретацией этого подхода является то, что сотрудник, в процессе длительного пребывания на определенной должности в компании должен был приобрести соответствующие знания, навыки и способности, что станет основой успеха на более высокой должности.
- Подход оценки менеджера. Этот подход характеризуется наличием менеджера, который отбирает подчиненных, обладающих, по его мнению, высоким потенциалом и заслуживающих повышение. При таком подходе, менеджеры, как правило, предоставлены сами себе. Они самостоятельно разрабатывают систему критериев, на основании которой они принимают свое решение.
- Подход согласования. Этот подход представляет собой заседание лиц, принимающих решения, в качестве группы для обсуждения кандидатуры сотрудника на продвижение по службе. Несомненно, этот подход лучше остальных, однако отсутствие критериев оценки потенциала работника может стать причиной принятия непродуктивных и неточных решений.
- Критериальный подход. Этот подход характеризуется наличием критериев, позволяющих определить поведение работника с высоким потенциалом. Лица, принимающие решения должны использовать эти критерии для выявления талантов и в качестве обоснования своего выбора. Для измерения критериев используются оценочные инструменты. Примерами таких инструментов являются мульти-оценки обратной связи (360-градусов) и центры оценки.
За исключением критериального подхода, объединяющая проблема всех предыдущих подходов заключается в отсутствии общего языка (критериев) для принятия решений.
Отсутствие общего языка или набора стандартов, приводит к противоречивой идентификации талантов, поскольку лица, принимающие решения основываются на своем собственном восприятии того, что важно, и эти представления могут быть различными. Без общего языка не существует стандартного способа измерить потенциал сотрудника. Когда лица, принимающие решения используют свои собственные представления о том, что означает потенциал, то они, как правило, выделяют тех сотрудников, которые наиболее близки к ним, игнорируя при этом равных и даже более квалифицированных сотрудников. Это может быть опасно, поскольку новаторские идеи и новые, нестандартные способы мышления подавляются.
Еще одной проблемой является то, что если лица, принимающие решения, не связаны обязательством использовать общий набор критериев для выявления потенциала работников, то скрывать талантливых сотрудников становиться легче. Скрытие талантливых сотрудников - не редкий случай. Критериальный подход может уменьшить вероятность возникновения этих проблем, но организациям необходимо быть в курсе некоторых распространенных ошибок при реализации данного подхода.
Самая большая ошибка при осуществлении критериального подхода — это разработка критериев, которые слишком трудно измерить. Рассмотрим, например, концепцию стратегических способностей. Стратегические способности — очень популярный критерий, который многие организации определяют как важнейший путь к успеху на более высоком уровне и / или на высших должностях. Вот некоторые варианты определения стратегических способностей:
1. Наука и искусство ведения деятельности в ее широком масштабе и долгосрочной перспективе. (Лексикон Публикации, 1989).
2. «Использование навыков в достижении цели» (Лексикон Публикации, 1989).
3. «Сфокусированная энергия на обеспечение совместной работы всех членов организации, оценка и корректировка направления деятельности организации в ответ на изменения окружающей среды».
4. «Организованное усилие, направленное на продуцирование фундаментальных решений и действий, которые определяют, что есть организация, чем она занимается, и почему она этим занимается с акцентом на будущее».
На первый взгляд, эти понятия могут быть полезными в определении концепции стратегических способностей на высоком уровне. Но с учетом сказанного, с помощью этих определений будет очень сложно оценить, является ли конкретный сотрудник перспективным или нет. Несмотря на то, что эти расплывчатые определения, возможно, лучше, чем ничего, они все же оставляют много места для интерпретации.
Что же должны делать организации, чтобы определить высокий потенциал сотрудников, учитывая все эти проблемы? Ответ прост. Лица, принимающие решения должны разобраться, что такое высокий потенциал работника, а затем документировать это. Для решения этого вопроса предлагается выполнение трех последующих шагов:
1. Выявить критерии высокого потенциала работников.
2. Сделать критерии определения высокого потенциала измеримыми.
3. Создать механизм для измерения критериев высокого потенциала сотрудников.
Организация, которая действительно желает получить конкурентное преимущество за счет таланта ее кадровой составляющей, нуждается в разработке надлежащей стратегии на месте. Использование трех шагов, изложенных в этой статье, сможет помочь в построении отлаженных процессов идентификации перспективных работников на месте. С помощью реализации этой стратегии, организация может получить конкурентное преимущество за счет создания «общего языка» взаимопонимания, сокращения тенденции лиц, принимающих решения выбирать сотрудников наиболее близких к ним, а также тенденции скрывать талантливых работников.