Кузьміна Надія Олександрівна

Факультет: Менеджменту

Кафедра: Управління персоналом і економіка праці

Спеціальність: Управління персоналом і економіка праці

Тема випускної роботи:“Оплата праці торгового персоналу”

Науковий керівник: к.е.н., доц. Подлужна Наталія Олександрівна

Реферат з теми випускної роботи

Оплата праці торгового персоналу

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ОПЛАТИ ПРАЦІ
2. АНАЛІЗ СИСТЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА МІКРО І МАКРО РІВНІ.
3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ОПЛАТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛУ

ХХ століття було століттям виробництва, ХХI століття ж можна з упевненістю назвати століттям продажів. По всьому світу, у тому числі і в Україні, спостерігається перевиробництво товарів і послуг, тому на головний план виходить уміння продавати. У зв'язку з цим з кожним роком росте попит на висококваліфікований торговий персонал, він у декілька разів перевищує пропозицію. Зараз компанії готові платити великі гроші за компетентних фахівців. Отже, існує тенденція до переманювання співробітників з однієї компанії в іншу, що і пояснює велику плинність кадрів серед цих фахівців. Ця потреба ринкової економіки, і характерна вона не тільки для України, але і для західних країн і США.

Компанії, охочі підвищити об'єми продажів, почали все частіше звертати увагу на систему оплати праці і мотивації торгового персоналу, що функціонує на підприємстві. Грамотно збудована система мотивації торгового персоналу дає значущий ефект в збільшенні прибутку підприємства.

Адже успіх будь-якої компанії на ринку визначається реалізацією її продукції і залежить, не в останню чергу, від ефективності роботи служби продажів. Від професіоналізму і рівня зацікавленості в підсумкових результатах своєї роботи торгового персоналу, залежатиме, чи зуміє компанія реалізувати на практиці свою конкурентну перевагу. Тому питання про його мотивацію завжди в числі найпріоритетніших для будь-якого керівника компанії. Для того, що б мотивувати співробітників до ефективної трудової діяльності важливе значення має система організації оплати їх праці.

Заробітна плата є одним з головних чинників, що забезпечують ефективну систему матеріального стимулювання торгового персоналу і що формулює мотиваційний механізм трудової активності. Від правильної її організації багато в чому залежить успішність і процвітання компанії на ринку . Актуальність даної роботи полягає в тому, що питання організації оплати праці торгового персоналу є істотним на підприємстві. Оплата праці є основним інструментом підвищення ефективності праці працівників.

Кваліфікаційна робота магістра виконувалася впродовж 2010 – 2011 рр. відповідно до наукових напрямів кафедри “Управління персоналом і економіка праці” Донецького національного технічного університету.

Метою даної роботи є розробка нової моделі оплати праці торгового персоналу, для ефективного стимулювання персоналу на підприємстві, що значною мірою сприятиме досягненню планових показників продажів і основних цілей підприємства. Досягнення даної мети здійснюється через вирішення наступних завдань:

1. аналіз оплати праці торгового персоналу;
2. аналіз існуючої системи оплати праці торгового персоналу;
3. аналіз фонду заробітної плати;
4. дослідження задоволеності системою оплати праці торговим персоналом;
5. аналіз речень співробітників по зміні системи оплати праці;
6. розробка нової системи оплати праці торгового персоналу.

Об'єктом досліджень є ТОВ “АВ-ВА”.

Предметом досліджень є організація оплати праці на торгового персоналу.

Методи досліджень: аналіз, синтез, системний підхід, абстрагування.

Наукова новизна роботи полягає в розробці нової моделі оплати праці, яка буде орієнтована на справедливу винагороду і ефективну мотивацію торгового персоналу. Будуть розроблений ряд нових показників заснованих на зв'язку середньої заробітної плати за фахом і мінімумом грошових коштів необхідних для гідного життя. Так само планується розробка ряду показників преміювання і депреміювання, які будуть перевірені на ефективність в реальних умовах, на базі торгового підприємства “АВ-ВА”. Завдяки впровадженню запропонованої моделі очікуються значні результати в збільшенні об'єму продажів і задоволеності клієнтів, а отже збільшення прибутків і подальше процвітання підприємства.

Практична значущість роботи полягає в тому, що виводи, які містяться в ній, рекомендації, що стосуються вибору системи оплати праці, можуть бути використані на торгових підприємствах. Практична реалізація науково-методичних рекомендацій на конкретному підприємстві (“АВ-ВА”) сприятиме вдосконаленню системи оплати і стимулювання праці, мотивації праці, підвищенню ефективності виробничо-трудової діяльності персоналу.

Сутність поняття “заробітна плата” складна і багатостороння, тому розглядати її потрібно з різних позицій.

По-перше, заробітна плата – це економічна категорія, що відображає відносини між роботодавцем і найманим працівником з приводу розподілу новоствореної вартості.[1]

По-друге, заробітна плата – це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому виразі, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу [2].

По-третє, в умовах ринкової економіки заробітна плата – це елемент ринку праці, що складається в результаті взаємодії попиту на працю і її пропозиції і виражає ринкову вартість використання найманої праці.

По-четверте, для найманого працівника заробітна плата – це основна частина його трудового доходу.

По-п'яте, для підприємця заробітна плата – це елемент витрат виробництва, і водночас головний чинник забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці[1].

Сутність заробітної плати виявляється у функціях, які вона виконує в процесі суспільного відтворення. Тому розглянемо ті функції які на нашу думку є головними:

1. Відтворювальна функція полягає у забезпеченні працівників та членів їхніх сімей необхідними життєвими благами для відновлення робочої сили .
2. Стимулююча функція заробітної плати полягає у встановленні залежності її розміру від кількості й якості праці конкретного працівника, його трудового внеску в результати роботи підприємства [3].
3. Регулююча, або ресурсно-розміщувальна функція заробітної плати полягає в оптимізації розміщення робочої сили за регіонами, галузями господарства, підприємствами з урахуванням ринкової кон'юнктури.
4. Соціальна функція заробітної плати відображає міру живої праці при розподілі фонду споживання між найманими працівниками і власниками засобів виробництва.
5. Функція формування платоспроможного попиту населення. її призначення – узгодження платоспроможного попиту, під яким розуміємо форму виявлення потреб, забезпечених грошовими коштами покупців, з одного боку, і виробництва споживчих товарів – з іншого[3].

Для забезпечення реалізації заробітною платою зазначених вище функцій необхідне дотримання таких найважливіших принципів:

1. Підвищення реальної заробітної плати мірою зростання ефективності виробництва та праці [1].
2. Диференціація заробітної плати в залежності від трудового внеску працівника в результати діяльності підприємства, від змісту і умов праці, від місцеположення підприємства, його галузевої належності.
3. Однакова оплата за однакову працю.
4. Державне регулювання оплати праці, що включає законодавство і угоди в сфері праці, податкову систему, встановлення залежності між динамікою індивідуальних доходів і інфляцією.
5. Врахування впливу ринку праці.
6. Простота, логічність і доступність форм і систем оплати праці, що забезпечують широку інформованість працівників про суть систем оплати праці.
   

Відрядна оплата праці – це оплата праці за кількість зробленої продукції (робіт, послуг), вона заснована на оплаті праці в прямій залежності від його результатів.

На рисунку 1.1. зображений приклад розрахунку заробітної плати працівника при відрядній і почасовій системі оплати праці.

В Україні функціонує вільний ринок праці. Держава забезпечує право громадян на працю, тобто на отримання роботи з оплатою праці не нижче встановленого державою мінімального розміру, включаючи право на вільний вибір професії, роду занять і роботи [2].

Невміння управляти людьми – одна з основних причин нестабільної роботи багатьох вітчизняних компаній. І лідирує тут, як правило, відсутність ефективної системи матеріального стимулювання. За даними проведеного в Україні в 2003 році Консалтінгово-тренінговим центром SEVEN дослідження, в умовах ринкової економіки, що розвивається, наймогутнішим стимулом до високопродуктивної праці є заробітна плата (80–90%)[4].

Тому питання про організацію на підприємстві ефективної системи оплати праці є актуальним у наш час. Право вибору системи оплати праці надане підприємству. У кожному конкретному випадку повинна застосовуватися саме та система оплати праці, яка більше всього відповідає організаційно-технічним умовам виробництва, і тим самим сприятиме поліпшенню результатів трудової діяльності [5].

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови введення і розміри надбавок, доплат, премій, винагород і інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами, установами, організаціями самостійно в колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною і галузевою (регіональними) угодами [2].

По статистиці одного з найбільш відвідуваних робочих сайтів України, Rabota.com.ua, у рейтингу 24 найбільш затребуваних серед претендентів професій торгові представники займають 11-е місце [6]. Тому важливим аспектом в сьогоднішніх ринкових умовах є оплата праці саме торгового персоналу.

Ще однією особливістю оплати праці торгового представника є те, що посада менеджера по продажах або торгового представника з'явилася близько 10 років але до цих пір не включена в загально український класифікатор професій робочих, посад розрядів, що служать і тарифних.

Організація оплати праці, яка стимулюватиме працівника до досягнення цілей організації, значуща в нинішніх ринкових умовах (високий рівень конкуренції, велика кількість продуктів аналогів, обмеженість ринків збуту та ін.), оскільки торговий представник свого роду годувальник: адже тільки продаж приносить гроші, а все останнє коштує грошей.

В розділі так само розглядається система оплати праці що застосовується на підприємстві “АВ-ВА», зокрема розглядається система оплати праці торгових представників.

Щоб створити ефективну систему оплати праці, яка дозволить компанії розвиватися слід змінити комерційну концепцію бізнесу на клієнтоорієнтовану.

До нової системи оплати праці слід насамперед закласти таку мотивацію, яка б орієнтувала співробітників на задоволення клієнтів компанії (Рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 – Система управління при клієнтоорієнтованому підході.

 

В компанії з комерційним підходом побудови бізнесу начальник відділу продажів, підкоряючись директорові фірми, говорить своїм менеджерам: “Нам потрібна максимальна виручка; ваша премія залежатиме від цього”. В цьому випадку виконавець вимушений «задирати до стелі» торгову націнку по кожній операції [7].

Допустимо, менеджерові по продажах вдалося продати товар за найвищою ціною. Через якісь обставини на цей раз клієнт вимушений був купити. Переконавшись, що те ж саме можна було придбати вигідніше в іншому місці, він навряд чи звернеться наступного разу в цю ж компанію. В результаті клієнтська база такої компанії оновлюється щорічно на 50–70%. Тобто, все більше стає “разових” клієнтів. А маркетинг все дорожчає, орієнтуючись на “випадкового” клієнта[7].

Зовсім інша обстановка в клієнторієнтованій компанії. Вся діяльність підприємства підпорядкована головній меті – добитися максимальної задоволеності покупця [7]. І цю думку розуміють і розділяють все: виконавці і керівництво, підприємець і інвестори [7].

Фінансові мотиви дій учасників підприємства так сформульовані і взаємопов'язані, що задоволеність покупця неминуче благотворно відбивається на їх особистих доходах[7].

Для початку введення нової системи оплати праці слід виразно позначити, що задоволеність клієнта – головний показник роботи всіх співробітників компанії.

Запропоновану систему оплати праці торгових представників представимо на рисунку 3.2.

Рисунок 3.2 – Система оплати праці торгових представників.

Працівникові під час стажування, відпустки або лікарняного заробітна плата нараховується по схемі зображеною на рисунку 3.3.

Рисунок 3.3 – Заробітна плата торгового представника під час стажування (відпустки, лікарняного).

Оклад забезпечує “прожитковий мінімум” в погані часи і на початковому етапі діяльності виступає пороговим чинником для найму дієздатних співробітників. Оклад в нашому випадку розраховується як середнє арифметичне між середньою заробітною платою за посадою торгового представника в певному регіоні і мінімуму грошових коштів необхідних для “гідного” життя в певному регіоні.

Компенсаційні виплати включають:
• оплату мобільного зв'язку
• оплату проїзду

Виходячи з розрахунку відсотка, бачимо, що будь-яка незавершена операція або в частині відвантаження, або в частині оплати, до розрахунку відсотка не приймається. Отже, ніякого спеціального преміювання співробітникам за зниження розміру дебіторської заборгованості не передбачається, оскільки воно безпосередньо ув'язується з його стимулюванням і перестає бути просто обов'язком.

Розмір відсотка визначимо по нижче описаній схемі.

Для цього розіб'ємо клієнтів на групи по рівню лояльності. Рівень лояльності визначається в % від об'ємів продукту Компанії-поставщика в об'ємі споживання продуктів аналогів компанії-клієнта. Максимальна лояльність в 100% вважається за утопічну, тому за рівень початку повної лояльності вважатимемо 70%.

1. Клієнт з високим рівнем лояльності - 70% і вище;
2. Клієнт з середнім рівнем лояльності - 40-70%;
3. Клієнт з низькою лояльністю - 10-40%;
4. Нелояльний клієнт - 0-10%.

1. А. Малий клієнт (роздріб, дрібний опт);
2. В. Корпоративний клієнт (опт);
3. С. VIP&TOP клієнти (крупний опт).

Методику нарахування відсотка залежно від рівня лояльності зобразимо на рисунку 3.4.

Рисунок 3.4 – Методика нарахування відсотка залежно від рівня лояльності клієнта (анімація: об'єм – 101 КБ; розмір – 638x471; кількість кадрів – 13; затримка між кадрами – 100 мс; затримка між останнім і першим кадрами – 300 мс; кількість циклів повторення – 8)

Проаналізуємо приведену вище схему:

По-перше розглянемо рівень трудовитрат торгового персоналу на роботу з кожною з приведених вище клієнтських груп, насамперед, прив'язуючись до рівня лояльності:

Клієнти групи 1 – “Дійні корови” (А, В і С) – є максимально лояльними до Компанії клієнтами, на даний момент робота торгового представника з даними клієнтами мінімальна, і практично полягає в тому, що йому необхідно просто прийняти у даного клієнта заявку по телефону або під час візиту і передати її в офіс [8].

Не дивлячись на те, що дана група клієнтів найбільш цінна для компанії, праця торгового представника в роботі з даними клієнтами мінімальна, і зводиться до роботи кур'єра по передачі заявок від клієнта в офіс. Тому ця група клієнтів має бути перекладена на офісне обслуговування (прийом заявок по телефону), а співпраця торгового представника з даними клієнтами зведена до циклічних відвідань.

Природно, що торговий представник при таких трудовитратах повинен отримувати мінімальну оплату за роботу з даною групою клієнтів. По нашої системи рівень оплати праці за дану категорію клієнтів в 0,01( або 1%).

Але оскільки дана група найбільш цінна категорія клієнтів для постачальника, тому зниження лояльності клієнта в даній категорії повинне жорстоко каратися у вигляді де преміювання торгових представників і обслуговуючого даного клієнта оператора. Зниження лояльності в нашому випадку загрожує працівникові де преміюванням у розмірі 4%, а в деяких конкретних випадках навіть звільненням, природно те що бонус за цього клієнта не нараховується, поки він не буде переведений назад в свою категорію. Зниження цього показника передбачається розглядати детально безпосередньо у кожному конкретному випадку, оскільки клієнти цієї категорії найбільш значущі і прибуткові для підприємства.

Клієнти групи 4 – “Важка дитина” (А, В і З) – повна протилежність клієнтам групи 1, це абсолютно не лояльні до продукту постачальника клієнти, і саме з цими клієнтами торговому представникові доводиться працювати більше всього[8]. Саме їм треба “розжувати” чому продукт компанії-постачальника краще конкурентних, пояснити всі переваги роботи з компанією, по крупиці збільшуючи рівень лояльності даного клієнта[8].

Замовлення клієнтів даної групи торговий представник повинен збирати самостійно, прикладаючи максимум зусиль для постійного їх збільшення. Тому праця торгового представника з даною категорією клієнтів повинна оцінюватися найвище, в нашому випадку 0,04 (або 4%).

Єдиним виключенням в даній групі є клієнти А4, не лояльні клієнти з малою купівельною здатністю, в їх випадку “овчинка вироблення не стоїть”, тобто при витраті практично однакових зусиль по їх розвитку в порівнянні з В4 і С4, віддача від даних клієнтів мала настільки, що не тільки не приносить прибутку компанії, а швидше збиткова, по цьому клієнти даної групи обробляються не більше ніж в рамках циклічних завдань [8].

Робота з клієнтами в групах 3, 2 полегшується у міру зменшення порядкового номера групи. Робота практично та ж, що і з клієнтами групи 4, але вимагає все менше і менше зусиль, час і трудовитрат торгового представника і оцінюється відповідним чином: робота з клієнтами групи 3 – 0,03 (3%), робота з клієнтами групи 2 – 0,02 (2%).

Для запобігання ситуації, коли торговий представник тримає клієнтів в групах нижнього порядку, для того що б отримувати більшу винагороду в даній системі оплати праці розроблена, так звана обмежувальна лінія (на малюнку вона позначена, синім кольором). У кожній групі лояльності клієнт може “числиться” не більше трьох місяців, інакше ситуація розглядається детально керівником і застосовуються або серйозні штрафні санкції, або звільнення некомпетентного співробітника

Торговий представник повинен розуміти, що клієнти групи 1, це як депозитний рахунок в банці, хоч % заробітку від них не великий, але і зусиль на них він повинен витрачати мінімум [8]. І якщо торговий представник в середньому може якісно обробляти близько 50 клієнтів в групах 4, 3, 2, і більше клієнтів даної категорії йому не дадуть, адже знизиться якість його роботи з клієнтом, то клієнтів в групі 1, він може мати до 200 [8]. Системою так само передбачено, що при накопиченні торговим представником більше 200 клієнтів в групі 1, він отримує посаду key account manager або менеджер по роботі з VIP-клієнтами (на вибір торгового представника) з відповідним підвищенням оплати праці і статусу в компанії, із збереженням закріпленої за ним даної клієнтської бази.

Управління лояльністю клієнта є інструментами вищого пілотажу в продажах, але в той же самий час окупаються сторицею, тому що важко знайти ефективнішу систему отримання збільшення прибутковості продажів, розвитку продажів і зростання компанії в цілому [8].

Пропонованою системою оплати праці так само передбачений коефіцієнт виконання планових завдань торговим представником, на якого умножається його оклад. Коефіцієнт виконання планових завдань  розрахуємо по формулі 2.1.:

де

– коефіцієнт виконання планових завдань, %.

– коефіцієнт результативності, досягнутий по виконанню завдання n, %.

У запропонованій системі коефіцієнти результативності по ключових завданнях ми перемножуємо. В результаті преміальна частина зарплати росте швидше, якщо менеджер перевиконав всі плани, і сильніше зменшується, якщо він не впорався з роботою відразу по декількох напрямах.

Компанія виділяє ряд завдань (у нашій системі кожного кварталу), кожною з них привласнюється вага і визначається планова величина. Підсумкова зарплата залежатиме від виконання /невиконання кожного з “міні-планів” з урахуванням його “важливості”.

Коли завдання досягнуті менш ніж на 70%, преміальна частина не нараховується. При виконанні плану на 200% і більш преміальна частина зарплати припиняє зростати.

Основні переваги запропонованої системи:
• система дозволяє взаємо пов’язати якість послуг, що надаються, з розміром заробітку торгового представника, за рахунок введення відсотка який безпосередньо залежить від рівня лояльності клієнта.
• прямий зв'язок між стратегічними цілями підприємства і рівнем заробітної плати співробітників за рахунок коефіцієнта виконання планових завдань.
• відносно стабільний заробіток торгового представника за рахунок схем нарахування заробітної плати представлених на рисунку 2.2., що значною мірою підвищує лояльність торгового представника до компанії.

Трансформуючи систему оплати праці, перш за все, необхідно викликати довіру співробітників компанії. Річ у тому, що всяке нововведення завжди викликає відому настороженість, і якщо співробітники не довіряють керівництву, то, як правило, їм здається, що їх збираються обдурити. Особливо це стосується введення нової системи оплати [9].

При впровадженні необхідно:
1. Навчання менеджменту системі оплати праці

   Важливим кроком є навчання менеджерів компанії конкретній системі оплати праці, яку підприємство збирається впровадити. Мова йде про те, щоб навчити менеджерів методам вимірювання результатів. І дуже важливо, щоб менеджери зуміли пояснити співробітникам принципи нової системи оплати [9].

2. Інформаційне забезпечення

   Необхідно пам'ятати про інформаційне забезпечення співробітників, про політику в області оплати праці. Розробка механізму інформування може відняти більше часу і сил, чим розробка самої системи оплати праці.

Система передачі інформації повинна містити як мінімум три етапи [9]:

Перший етап – це письмове і усне інформування персоналу.

Другий етап – спеціальні повчальні програми, які моделюють різні ситуації.

Третій етап – це постійна консультативна підтримка співробітників. Природно, що у них постійно виникатимуть якісь питання, і потрібно визначити коло робітників, які мають повноваження консультувати по компенсаційній політиці осіб. Якщо не ввести такі повноваження, то “консультанти” можуть з'явитися стихійно, і немає ніякої гарантії, що в їх інтерпретації компенсаційна політика виглядатиме такою, яка вона насправді.

Чим агресивнішими, доступнішими і послідовними будуть акції по інформуванню і навчанню, тим більше вірогідність, що вдасться скоротити час віддачі від нової компенсаційної системи.

І ще один важливий момент. При зміні компенсаційної системи, яка у відомому сенсі ламає багато стереотипів, що склалися, необхідно постаратися зберегти і реалізувати певну мету і принципи, які компанії необхідні [9].

Процес впровадження запропонованої системи оплати праці передбачається починати з “умовного впровадження” в перебігу перших трьох місяців. У цей період заробітна плата нараховується відповідно до порядку, що раніше був раніше, але одночасно, за підсумками кожного розрахункового періоду співробітники отримують розрахунок заробітної плати, зроблений вже по нових правилах. Співробітники можуть перейти на нову систему раніше чим через три місяці, це залежатиме тільки від їх бажання. По закінченню трьох місяців нова система повністю впроваджується на підприємстві.

Впровадження удосконаленої системи оплати праці так само супроводжуватиметься створенням в програмі Microsoft Excel методики розрахунку заробітної плати співробітників, в яку, підставивши свої показники поточної діяльності, працівник зможе самостійно розрахувати розмір своєї заробітної плати.

При впровадженні нової системи оплати праці на підприємстві не уникнути труднощів. Із цього приводу Роман Чигирев казав: “Завжди знайдуться співробітники, яких нововведення в чомусь ущемлять. Краще постаратися вистроїти прозору і зрозумілу систему, чим справедливу”[10].

В результаті науково-дослідницької роботи були зібрані і вивчені матеріали з питань, пов'язаних з темою магістерської роботи. Розглянуті системи оплати праці торгових представників вживані в Україні і в світі. Виявлені достоїнства і недоліки існуючих систем оплати праці. Як результат визначення проблем, невирішених в цих напрямках, можливі шляхи, методи їх вдосконалення. На основі результатів розроблена удосконалена система оплати праці торгових представників, яка була впроваджена в умовах конкретного підприємства і на практиці довела свою ефективність.

1. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. – К.: Знання – Прес, 2000. – 313 с. [Электронный ресурс]/ Бібліотека економіста – http://library.if.ua/book/40/2693.html
2. Кодекс законов о труде Украины (КЗоТ) від 24 березня 1995 р. № 108/95-ВРм. Київ [Электронный ресурс]/ Работа в Украине – http://www.jobs.ua/kzot/
3. “Економіка праці та соціально-трудові відносини” Підручник [Электронный ресурс] /Наукова бібліотека Буковіна – http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,263/id,11903/
4. Ратнер Геннадий “Современные эффективные системы оплаты труда” [Электронный ресурс]/ HR-Portal.ru – http://www.hr-portal.ru/article/sovremennye-effektivnye-sistemy-oplaty-truda
5. “Применение почасовой оплаты труда в Украине” [Электронный ресурс] / Государственная служба занятості Украины – http://www.dcz.gov.ua/control/ru/publish/article;jsessionid=62E8EF774A30288925B6BE805CF4B54D?art_id=95137&cat_id=10046147
6. Ирина Жигалюк “Торговый представитель – улыбчивое лицо компании” [Электронный ресурс] / CareerGuide.com.ua - http://www.careerguide.com.ua/node/860
7. Ильдар Ибатулин, независимый консультант “Отдел продаж. Как собрать лучших?” [Электронный ресурс] / Энциклопедия маркетинга – http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/best_sales.htm
8. Антон Белецкий, руководитель направления логистического консалтинга группы компаний Advanter Group “CRM-системы и мотивация менеджера. Плюсы и… плюсы” [Электронный ресурс] / Advanter Group – http://www.advanter.com.ua/articles.php?articlesid=49
9. “Системы оплаты труда на предприятиях.” Источник: Журнал “TOPManager” [Электронный ресурс] / “Качественное Построение Дистрибуции” – http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/sistemyi_oplatyi_truda_na_predpriyatiyah_/
10. Ратнер Геннадий “Современные эффективные системы оплаты труда” [Электронный ресурс] / HR-Portal.ru – http://www.hr-portal.ru/article/sovremennye-effektivnye-sistemy-oplaty-truda
11. Пустынникова Юлия, специалист компании “Аксима (www.axima-consult.ru)”, “Система мотивации в торговых компаниях” [Электронный ресурс] / Королевство – маркетинг, продажи, психология - http://korolewstvo.narod.ru/torgmotiv.htm
12. Галина Ермошкина, директор СПП “Деловая карьера” “Торговый представитель. Ключевая фигура бизнеса” [Электронный ресурс] / Работа сегодня – http://www.job-today.ru/cheboksary/issue/2005/18_86_02.htm
13. “Выбор системы оплаты труда торговых представителей” // “Управление компанией” [Электронный ресурс] /Журнал Управление компанией – http://www.management.web-standart.net/articles/1055/
14. Михаил Горностаев “Доход торговых представителей” [Электронный ресурс] / Справочник торгового представителя или Я работаю в “полях” – http://gornostaev.com/archives/19
15. А.Н.Купчин, С.Максимченко “Зарплата торгового представителя” [Электронный ресурс] / Социальная сеть HR-менеджеров – http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=16980
16. Василевский Игорь “Частное решение общей задачи: оплата труда торговых представителей”// Отдел маркетинга № 7/2003
17. Сторожева Дарья “Торговые представители: спрос превышает предложение”// “Империя Кадров” [Электронный ресурс] /Маркетинг журнал 4p.ru – http://www.4p.ru/main/theory/3325
18. “Анализ персонала и оплаты труда в торговом предприятии” [Электронный ресурс] / Новости образования в Украине, СНГ, Европе, США и в мире – http://points.net.ua/article.php/20100830180336253
19. Петрович Й. М. “Економика предприятия”, К. – 2002р. с. 217 – 219.
20. Закон України “Про встановлення прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати” від 20.10.2009 р. № 1646-VI
21. Закон України “Про Державний бюджет України на 2010 рік” від 27.04.2010 р. № 2154-VI
22. Закон України “Про індексацію грошових доходів населення” N 1282-XII, 03.07.1991
23. Завиновская Г. Т. // “Економика труда”, К. – 2003р. с. 397 – 423.
24. Покропивный С. Ф. // “Економика труда”, К. – 2001р. с. 379 – 385.