Источник: Advanter Group – http://www.advanter.com.ua/articles.php?articlesid=49
Одна из основных ценностей системы управления продажами CRM, лежит не только в увеличении лояльности и ценности клиентов, но и в создании эффективной мотивации торгового персонала Компании-поставщика.
Как, например, производится начисление заработной платы торговым представителям (менеджерам по продажам, продавцам) в большинстве торговых компаний? В виде % от объема продаж (или ставка + % от объема продаж), очень редко от прибыли (редко потому, что единицы на нашем рынке готовы показать свою прибыльность на продукте кому-либо). Иногда существуют привязки к планам продаж, выполнениям каких-либо критериев качественной дистрибьюции (представленность, выкладка, прирост клиентов). Но правильно ли это?
На самом деле неправильно, ибо, хоть эти критерии оценки труда торгового представителя и важны, но они не более чем поверхностны, и отражают не саму его работу, а результаты предыдущих периодов его работы. Более того, ориентируясь не на поверхностные результаты, а на процессы, мы однозначно в итоге получаем более высокие показатели результатов, при более качественном и выгодном их достижении.
Используя системы контроля лояльности клиентов можно хоть как-то привязать торговый персонал к результативности его труда. Но все-таки, как должна в таком случае рассчитываться оплата труда торгового персонала? Ответ: по оценке процессов и трудозатрат. Рассмотрим, как их рассчитать.
«Дойные коровы» и «трудные дети»
Разобьем клиентов на группы по уровню лояльности. Уровень лояльности определяется в % от объемов продукта Компании-поставщика в объеме потребления продуктов аналогов компании-клиента. Максимальная лояльность в 100% считается утопичной, если клиент не является франчайзи или дочерней компанией от Компании-поставщика, поэтому уровнем начала полной лояльности считается 70%.
И на основании группировки данных клиентов по 2-м критериям, мы можем создать некую матрицу
А теперь давайте проанализируем уровень трудозатрат торгового персонала на работу с каждой из приведенных выше клиентских групп, в первую очередь, привязываясь к уровню лояльности:
Клиенты группы 1 - «Дойные коровы» (А, В и С) - являются максимально лояльными к Компании клиентами, на данный момент работа торгового представителя с данными клиентами минимальна, и практически заключается в том, что ему необходимо просто принять у данного клиента заявку по телефону или во время визита и передать ее в офис. Таким клиентам уже нет необходимости рассказывать о конкурентных преимуществах продукции компании, ее ценовой политике, их не надо как-либо убеждать быть лояльными к компании. Эти клиенты сами могут кому угодно, даже торговому представителю поставщика, рассказать о конкурентных преимуществах продукции его компании, ценах, ассортименте. Несмотря на то, что данная группа клиентов наиболее ценна для компании-поставщика, труд торгового представителя в работе с данными клиентами минимален, и сводится к работе курьера по передаче заявок от клиента в офис. Поэтому эта группа клиентов должна быть переведена на офисное обслуживание (прием заявок по телефону), а сотрудничество торгового представителя с данными клиентами сведено к циклическим посещениям - раз в месяц для выяснения уровня удовлетворенности, поздравления с праздниками и т.п.
Естественно, что торговый представитель при таких трудозатратах должен получать минимальную оплату за работу с данной группой клиентов. Чтобы можно было как-то наглядно оценивать уровень оплаты труда торгового представителя, предлагаю условно оценить его труд с данной категорией клиентов в 0,01 (или 1% от оборота). Но так как данная группа наиболее ценная категория клиентов для поставщика, то снижение лояльности клиента в данной категории должно жестоко наказываться в виде санкций торговому представителю и обслуживающему данного клиента оператору call-centre.
Клиенты группы 4 - «Трудный ребенок» (А, В и С) - полная противоположность клиентам группы 1, это совершенно не лояльные к продукту поставщика клиенты, и именно с этими клиентами торговому представителю приходится работать больше всего. Хотя в обычной ситуации происходит-то все наоборот, львиную долю времени торгового представителя съедают наиболее выгодные для него «дойные коровы», тогда как, ему надо в первую очередь работать с пока еще не приносящими ему дохода «трудными детьми». Именно им надо «разжевать» почему продукт компании-поставщика лучше конкурентных, объяснить все преимущества работы с компанией, по крупице увеличивая уровень лояльности данного клиента. И с этой группой клиентов еще рано работать с помощью call-centre, заказы клиентов данной группы торговый представитель должен собирать самостоятельно, прилагая максимум усилий для постоянного их увеличения. Поэтому в системе мотивации по процессам труд торгового представителя с данной категорией клиентов должен оцениваться выше всего, например в 0,04 (или 4% от оборота).
Единственным исключением в данной группе являются клиенты А4, не лояльные клиенты с малой покупательской способностью, в их случае «овчинка выделки не стоит», то есть при затрате практически одинаковых усилий по их развитию по сравнению с В4 и С4, отдача от данных клиентов мала настолько, что не только не приносит прибыли компании, а скорее убыточна, по этому клиенты данной группы обрабатываются не более чем в рамках циклических задач (ежемесячная работа по ознакомлению с предложением компании, новинками, работа с возражениями).
Работа с клиентами в группах 3, 2 облегчается по мере уменьшения порядкового номера группы. Работа практически та же, что и с клиентами группы 4, но требует все меньше и меньше усилий, время и трудозатрат торгового представителя и оценивается соответствующим образом: работа с клиентами группы 3 - 0,03 (3% от оборота), работа с клиентами группы 2 - 0,02 (2% от оборота).
Как держаться золотой середины
Думаю, у вас будет естественный вопрос, а не станет ли торговый представитель держать всех своих клиентов в группах нижнего порядка, ведь за работу с ними он получает большее вознаграждение? Да, однозначно, у него такая мысль возникнет в первую очередь. Но для того, чтобы этого не происходило, необходимо ввести ряд ограничивающих факторов, заставляющих торгового представителя работать с клиентами по порядкам установленным компанией.
Например, клиент может находиться в группах низкой лояльности не более установленного срока, например 3 месяца, после чего его стоимость снижается до стоимости группы более высокого уровня автоматически. А в случае с понижением лояльности, переходе клиента в группу более низкого уровня лояльности, бонус за данного клиента торговому представителю не начисляется до перехода данного клиента в свою группу снова. Так же предусмотрен коэффициент выполнения плана торговым представителем, на который умножается его заработная плата, сформированная из бонусов по клиентам. Коэффициент выполнения плана равен проценту выполнения плана, т.е. при 80%-м выполнении плана, з/п торгового представителя умножается на 0,8. Выполнение плана на 100% и выше сопровождается коэффициентом 1.
Так же необходимо заметить, что торговый представитель не может взять себе новых клиентов, если не переведет равное им количество клиентов в группу 1. Торговый представитель должен понимать, что клиенты группы 1, это как депозитный счет в банке, хоть % заработка от них не велик, но и усилий на них он должен тратить минимум. И если торговый представитель в среднем может качественно обрабатывать около 50 клиентов в группах 4, 3, 2, и больше клиентов данной категории ему не дадут, ведь понизится качество его работы с клиентом, то клиентов в группе 1, он может иметь до 200.
По накоплению торговым представителем 200 клиентов в группе 1, он переводится на должность key account manager и соответствующим повышением оплаты труда и статуса в компании, с сохранением закрепления за ним данной клиентской базы.
А клиент с увеличением лояльности должен получать определенные материальные и нематериальные преференции по сравнению с клиентами в группах более низкого уровня лояльности, что опять-таки компенсируется уровнем оплаты труда торгового представителя, который с ними работает, а также их возрастающей ценностью для компании.
Управление лояльностью клиента и соответствующее управление стоимостью клиента, являются инструментами высшего пилотажа в продажах, но в то же самое время окупаются сторицей, потому что трудно найти более эффективную систему получения увеличения доходности продаж, развития продаж и роста компании в целом.