Источник: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/prvs/2007_2/0774.pdf
Постановка проблемы
С прогрессом и усложнением производительных сил, особенно в условиях трансформации экономики, возрастает необходимость повышения образовательного и квалификационного уровня управленческих кадров. Под влиянием НТР ускоряется старение знаний. Вместо прежнего принципа «Образование на всю жизнь» ныне действует «Образование через всю жизнь». Сегодня необходимо непрерывное образование: начальное — среднее — высшее — последипломное. Это обуславливает актуальность данной проблемы и необходимость ее дальнейшей разработки.
В связи с этим заслуживает внимания изучение опыта ряда ведущих зарубежных фирм и возможности его использования в условиях Украины.
Анализ основных исследований и публикаций
Проблемам подготовки управленческого персонала посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: Балтачеевой Н.А., Егоршина А.П., Пархимчика Е., Матрусовой Т., Щекина Г.В., Клаудио де Моура Кастро, Николсона Найджела. Однако, в этих работах отсутствует постановка вопроса о системном обучении руководителей.
Цель статьи
Целью данной статьи является разработка системы обучения руководителей на основе использования элементов зарубежного опыта формирования и совершенствования профессиональных знаний и умений и внедрение в практику предприятий Украины для повышения их конкурентоспособности.
В этой связи заслуживает внимания опыт организации высшего образования в США. Основное направление в содержании высшего образования в США состоит в том, что традиционная его система (школа — среднее специальное учебное заведение — вуз) призвана дать фундаментальную, общенаучную подготовку, которая позволяет специализироваться в любой области. А специализация все более становится делом внутрифирменного обучения, его осуществляют учебные центры при корпорациях.
Высшие учебные заведения традиционного типа направлены на подготовку профессий широкого профиля. Это позволяет специалистам мобильно и успешно приспосабливаться к возникновению новых специальностей, вызываемых потребностями современного научно- технического прогресса. Противоречие между широким профилем подготовки и глубоким овладением знаниями разрешается путем сочетания универсализации подготовки специалистов с углубленным изучением конкретной, относительно узкой области науки и техники.
В американской системе образования выделились два относительно самостоятельных учебных комплекса: традиционная (формальная) учебная система и система внутрифирменного обучения. Первая дает широкую общетеоретическую подготовку по фундаментальным наукам, а вторая обеспечивает специализацию и прикладные знания. Американские университеты считают нецелесообразным заниматься специализацией и изучением прикладных курсов. Последнее дело учебных центров фирм и корпораций. В ряде западных стран производственная практика студентов не обязательна. В США ее нет. А вот во Франции она длится от 1 до 12 месяцев.
В американской системе образования после 4-5 лет формального обучения наступает завершающий этап, который продолжается в учебных центрах корпораций, в течение 1,5-2 лет. В этот период выпускники американских университетов и институтов осваивают специализацию, прикладные дисциплины и знакомятся с особенностями производства на данной фирме. Таким образом, американские вузы нацеливают своих выпускников продолжать учебу за стенами университета.
К настоящему времени при фирмах и корпорациях сложилась развитая система обучения, сопоставимая по расходам и численности с его традиционной системой, представленной начальной, средней и высшей школой. Внутрифирменное обучение в основном монополизировано крупными фирмами (с численностью работающих в 10 тыс. чел. и более). К примеру, при «Дженерал Моторс» и «Моторолла» существуют даже колледжи и университеты с правом присвоения степени бакалавра. При этом фирмы широко привлекают к этому делу профессорско-преподавательский состав университетов или организуют курсы повышения квалификации при университетах.
В экономике зарубежных стран за последние десятилетия управление персоналом претерпело радикальные изменения. Это выражается, с одной стороны, в повышении требовательности к работникам, с другой - в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов. Главное достоинство системы обучения состоит в том, что фирмы побуждаются к инвестициям в подготовку кадров, причем им предоставляются альтернативные возможности организации обучения кадров [1, с. 67].
Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, инициативы, предприимчивости персонала, получение больших знаний, умений и трудовых навыков.
Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др. [2, с. 74-76].
На обучение персонала только в промышленности США ежегодно расходуется 30 млрд. долл. [3, с. 233]. Американские фирмы расходуют на приобретение и эксплуатацию средств ЭВТ, используемых в учебном процессе около 30% своего бюджета. В среднем на цели подготовки компании расходуют средства в размере 1,4% фонда заработной платы.[4, c.34] В систему повышения квалификации по вопросам кадрового менеджмента ежегодно вовлекается более 1 млн. руководителей высшего и среднего звена компаний и организаций [5, с. 89].
Страны Европы и Азии расходуют на цели внутрифирменного обучения относительно больше, чем США. Так во Франции, законодательство требует расходовать на эти цели не менее 1% фонда заработной платы. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея и Сингапур обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.
Подготовка персонала превратилась в особую сферу вложения капитала, обеспечивающую рост прибыли, конкурентоспособность фирмы на — внутреннем и внешнем рынках. Образование используется в качестве инструмента для повышения уровня жизни, инструмента для достижения высшего уровня производительности труда.
Содержание и формы организации программ подготовки и повышения управленческой квалификации строятся в зависимости от уровня управления. Как правило, за рубежом программы всех уровней составляются исходя из трех аспектов: управленческие знания; профессиональные навыки и умения, то есть практика управления; «поведенческие» аспекты. Согласно методическим требованиям нет необходимости включать большое число курсов, самое главное - качество курсов.
Наиболее известные школы подготовки руководителей высшего и среднего звена - это американская и германская. Они различаются по целям и характеру подготовки слушателей, управлению обучением, методами обучения.
В основе американской концепции управления подготовкой персонала лежит убеждение, что наука управлять предприятием состоит в освоении методов принятия решений. Она не зависит от способностей к руководству, а также от специальных знаний в области техники и экономики.
Германская (как и японская) концепция управления подготовкой руководителей исходит из обязательности для слушателей усвоения определенных принципов и строгого их соблюдения в дальнейшей деятельности. Совершенствование профессиональной подготовки персонала рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.
Отделами кадров предприятий и его аппарата управления предусмотрено много различных образовательных мероприятий, которые помогают работникам в их стремлении к переобучению или повышению своей квалификации. В отличие от организации обучения на отдельных предприятиях центральная программа обучения основное внимание уделяет широкому образованию специалистов, овладению ими знаний для решения задач всего концерна. Центральная программа преобразования призвана оказывать необходимую помощь всем сотрудникам в повышении их квалификации или самообразовании.
Каждый сотрудник имеет возможность обратиться в отдел кадров предприятия или в управление кадров концерна по вопросу обучения, участия в тех мероприятиях, которые выходят за рамки упомянутой программы. Работники кадровых служб обязаны консультировать сотрудников и предпринимать соответствующие меры по удовлетворению их запросов. Общая политика развития непрерывного обучения персонала излагается в специальных тезисах по руководству и сотрудничеству в концерне, содержание которых доводится до сведения всех работников. Эти тезисы также являются основой формирования сети семинаров практического руководства обучения руководящего персонала.
Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и другие.
Можно выделить 4 основных направления внутрифирменного обучения кадров:
1) ориентация или вводное обучение для новых работников;
2) подготовка специалистов для обеспечения должностного продвижения;
3) повышение квалификации специалистов, остающихся на прежнем месте работы;
4) переподготовка для получения новой специальности.
Основными функциями внутрифирменного обучения персонала в США являются: обеспечение специализации; борьба с устареванием знаний; стимулирование роста производительности труда.
Семьдесят четыре процента корпораций США имеют курсы вводного обучения для выпускников колледжей, целью которых являются специализация выпускников учебных заведений, ознакомление их с «ценностями», традициями и практикой работы внутри компании.
Среди форм обучения используются такие, как курсы внутри фирм, при университетах с отрывом и без отрыва от работы, профессиональных ассоциациях, участие в конференциях и семинарах, стажировка в исследовательских центрах других корпораций.
Зачастую фирмы используют тренинг профессиональных навыков. Данная форма подготовки применяется для пополнения недостатка знаний, исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей, закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций. Программы тренинга не включают теоретический курс, а носят практическую направленность. Использование таких программ в отечественной практике способствовало бы повышению эффективности функционирования системы обучения персонала и производительности труда в организации.
Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
Капиталовложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения составляют около 30 млрд. долларов, а полные затраты, частные и государственные, с учетом выплат компенсации за время обучения достигают 100 млрд. долларов. Рост масштабов обучения в корпорации - это следствие реализации их собственной кадровой политики, а не нормативных требований. Капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности, являются экономически целесообразными, так как они в дальнейшем выступают источником процветания фирмы.
Сложившаяся в Великобритании в последние 15-25 лет система управления подготовки и совершенствованием управленческих кадров состоит из трех основных компонентов:
1) формальное образование - обучение управленческого персонала в университетах, школах бизнеса и других высших учебных заведениях -специализированных колледжах и политехнических институтах;
2) внедренные и внутрифирменные формы повышения квалификации на специальных курсах, семинарах, в программах, организуемых при учебных заведениях, профессиональных ассоциациях, управленческими консультативными фирмами;
3) процесс организационного развития.
Государство оказывает заметное влияние на функционирование системы подготовки кадров управления, которое осуществляется по нескольким направлениям.
Во-первых, путем широкого развития специального вузовского образования; во-вторых, участием в создании государственных, полугосударственных и общественных организаций, выполняющих роль руководящих и координирующих органов. Они занимаются вопросами определения потребностей экономики в управленческих кадрах и предъявляемых к ним требований.
В последнее время в Великобритании наблюдается развитие тесного сотрудничества между государственными учебными заведениями и частными фирмами по вопросам подготовки.
Растущее значение в подготовке управленческих кадров приобретает внутрифирменное обучение. Характерной чертой внутрифирменной подготовки является многоступенчатая последовательность обучения.
На первой ступени управляющие всех рангов приобретают необходимые знания и навыки по обще управленческим функциям, общетеоретическим основам функционального и линейного управления, изучают особенности структуры и политики фирмы, методы руководства персоналом. Большое значение придается овладению методикой самообразования.
На второй ступени основу подготовки составляет прикладная направленность в изучении финансов, маркетинга, учета, контроля, планирования и организации. На последующих ступенях обучения внимание акцентируется на выработке умения и навыков для принятия решений, разработки стратегии корпорации, проведения оценки персонала. Анализ показал, что обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется, как правило, внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важнейших целей при этом - выработка необходимых именно данной фирме разнообразных навыков и развитие способностей. Для западной же модели, характерным является обучение работников в основном за пределами фирмы.
Японская система подготовки кадров отличается большой спецификой. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской «системы пожизненного найма».
В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю - 4 часа за счет рабочего времени, 4 - за счет своего личного.
Ответственность за подготовку персонала в японской фирме возлагается на руководителей. Линейный руководитель выступает в качестве инструктора по производственному обучению своих подчиненных, прежде всего управляющих более низкого ранга, которые в свою очередь ответственны за квалификацию вверенного им персонала. Предпочтение, отдаваемое японской управленческой концепцией формам обучения, требующим минимального отрыва от производственной деятельности, связано с принципом старшинства, ориентацией на возраст, опыт и стаж персонала. Значимость работника, ценность его квалификации определяется в первую очередь объемом практических знаний, навыков и умений, которое накапливаются по мере приобретения опыта.
В современной системе управления подготовкой персонала в странах с рыночной экономикой выделяют три подхода.
Фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями организаций, дающий базовую подготовку в центре тренинга, признается неперспективным. При таком подходе подготовка рассматривается в качестве -издержек, нежели обоснованных и выгодных инвестиций. Более перспективным считается формализованный подход. Здесь подготовка руководителей и специалистов рассматривается как часть карьеры, совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями человека. Базовые знания здесь дополняются спецкурсами по развитию отдельных умений и навыков, развиваемых с помощью преподавателей-тренеров и линейных (непосредственных) руководителей обучаемого. Исследования показывают, что полный потенциал подготовки и развития управляющих раскрывается в тех организациях, которые применяют сфокусированный (целевой) подход. Он предусматривает непрерывное обучение для обеспечения решения задач бизнеса в условиях конкуренции. При данном подходе подготовка и повышение квалификации связаны со стратегией организации и индивидуальными целями обучаемого, реализуемых с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы. При этом отсутствует набор директив со стороны линейных руководителей, которые несут ответственность за подготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов и проявляют толерантность по отношению к обучаемым. Данный подход признается самым перспективным.
Украинские предприятия, желающие работать в условиях рыночной экономики в соответствии с мировыми стандартами, должны организовать работу с персоналом на уровне, принятом в мировой практике. Однако применение зарубежного опыта ограничивается особенностями отечественной экономики и политической действительности, спецификой национального менталитета и психологии людей на постсоветском пространстве. Поскольку кадровое обеспечение является элементом сложной системы менеджмента персонала, на действенные результаты внедрения передового опыта иностранных предприятий можно рассчитывать при их внедрении только в комплексе с другими политическими, экономическими мероприятиями, обеспечивающими создание условий для экономического роста.
На основе обобщения передового зарубежного опыта предлагается создать систему профессионального обучения руководителей, которое включает следующие цели:
1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).
2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективно-то руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).
3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).
4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «ненужных» элементов, достижение нового уровня понимания поставленных задач.
5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.
Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.
Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей.
1. Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.
2. Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.
3. Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.
4. Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт, поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.
При подготовке руководителей необходимо использовать следующие принципы:
1. В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Многие компании столкнулись с тем, что на старом багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии компании.
2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня многие украинские компании определяют набор требований к руководителям, используемых при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя их "управленческими компетенциями". Эти требования должны быть тесно увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций руководящего состава является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Особого внимания требуют вопросы, относящиеся к теме "Управление людьми". Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании определяется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.
3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. "Период полураспада компетентности", то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50 - 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет в зависимости от сферы деятельности компании от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.
4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.
5. Одна из самых главных задач обучения и развития руководителей - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения - способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа - духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.
Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей - это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.
Высокий уровень рабочих показателей руководителей это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков, это и результат действия установок. А по большому счету и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями, результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более эффективные решения в своей повседневной практике.
Задача формирования установок является крайне сложной, поскольку система ценностей и приоритетов создается у человека в процессе всей его жизни, и перестроить ее только с помощью лекций или советов практически невозможно. Большой опыт, накопленный в сфере бизнес-образования, позволяет выделить основные требования к обучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высоких результатов. Среди них основными являются следующие.
1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения). Новые знания слушатель получает не в готовом виде от преподавателя, а в результате собственной активной познавательной деятельности. Они являются его личным открытием, продуктом его собственных обобщений и выводов; это позволяет даже за то короткое время, которое занимает обучение, разрушить неверные стереотипы и сформировать необходимые установки.
2. Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.
3. Командная работа. Основная задача руководителя организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
4. Обмен опытом. Создание максимально широких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своими удачными находками, подходами, решениями в сфере управленческой деятельности, дает им возможность не только обогатить свой опыт, но также и убеждает в правильности собственных подходов и действий. То, чему руководители могут научиться друг у друга, обмениваясь знаниями и опытом, часто не менее важно, чем знания, которые они получают от преподавателя. Когда слушателям приходится высказывать свое мнение, убеждать других, то это, кроме всего прочего, актуализирует потребность в более грамотном овладении такими важными коммуникативными навыками и умениями, как умение слушать, умение убеждать, умение оказывать влияние на других людей, развивает навыки командной работы и т.п. Кроме того, процесс обмена опытом способствует более ясному пониманию политики и стратегии организации и осознанию того вклада, который руководитель и руководимое им подразделение вносят в достижение общей цели.
5. Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в 4 - 6 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны за отведенное время (от нескольких часов до нескольких месяцев) проработать и дать предложения по ее решению.
Проектная работа входит в число основных принципов обучения руководителей, так как она решает следующие важнейшие задачи:
• оценка эффективности проведенного обучения.
• применение приобретенных знаний и навыков на практике.
• решение актуальных проблем предприятия.
• повышение приверженности работников своей организации, ее целям.
• руководители, проходящие обучение, должны видеть его значимость.
Выводы
Таким образом, для подготовки высококвалифицированного управленческого персонала для современных предприятий Украины необходимо дальнейшее исследование данной проблемы и более глубокое изучение зарубежного опыта по созданию системы непрерывного обучения руководителей.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:
1. Балтачеева Н.А. Экономическая и социальная эффективность повышения квалификации персонала предприятия // Матеріали вузівської наукової конференції професорсько- викладацького складу за підсумками науково- дослідницької роботи: економіка, менеджмент, маркетинг, кількісні методи. – Донецьк: ДонДУ, 1997.-С.86-88.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
3. Клаудио де Моура Кастро. Организация профессионального обучения в странах с рыночной экономикой// проблемы теории и практики управления. – 1991. - № 4. – С. 63-68.
4. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии// Проблемы теории и практики управления. – 1994. - № 5. – С. 69-73.
5. Николсон Найджел. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада// Проблемы теории и практики управления. – 1992. - № 1. – С. 98-100.
6. Пархимчик Е. организация подготовки и повышения квалификации руководителей//Персонал. – 2001. - № 6. – с.35-43.
7. Щекин Г.В. Организация кадровой работы: Управление персоналом в промышленно развитых капиталистических странах// Персонал. – 1991.- № 5.- С.7-22.