Способность принимать решения является одной из определяющих характеристик лидерства. Это ядро в описании вакансии. Принятие решений – это то, за что менеджеры и руководители получают заработную плату. Тем не менее, ни проходит и дня, чтобы вы не прочитали в газете или увидели в новостях что-то интересное, заставившее вас задуматься о том, «Что они думали?» или «Кто фактически принял это решение?» Это, вероятно, всегда было так, но, в первом десятилетии нового тысячелетия кажется больше, все характеризуется как «слишком большой, слишком быстро, слишком много, и слишком скоро».
В действительности, кажется, что большинство организаций испытывают недостаток в управленцах, способных принимать качественные решения. Люди с трудом вспоминают то, что они расценивают как хорошие решения, в то время как истории плохих решений и плохого принятия решения намного быстрее приходят на ум.
Иногда это происходит из-за нашей привычки замечать и запоминать исключения из правил, при это совершенно не обращая внимания на вещи, идущие по плану. Например, вы шли вдоль определенной стороны здания столько раз, что вряд ли могли бы посчитать. Все же Вы помните ярко один случай, когда голубь запачкал вам костюм.
Это - то, как мы относимся к плохим решениям. Мы поступаем так, потому что действительно плохие вещи обычно причиняют нам боль.
Не то, чтобы у людей нет способности принимать качественные решения. Принятие решения естественная деятельность человека. Все время все мы принимаем решения.
Но тот факт, что нам тяжело принимать решения делает из нас неплохих руководителей. Хорошее решение требует дисциплины: необходимости соблюдать, по крайней мере, четыре этапа процесса принятия решения все время и хорошо.
- Понять, когда и почему вы должны принять решение.
- Объявить решение: принять решение о том, какое именно это решение, как вы будете работать, и кто должен быть вовлечен.
- Обработка решения: создать полный набор альтернативы, собрать информацию, которая вам нужна для понимания возможностей и вероятности, и в конечном итоге сделать выбор, какое решение принесет вам большую выгоду.
- Выделить ресурсы и действовать.
Не все выполняют эти четыре этапа последовательно и неизменно хорошо. Мы уже работали со множеством руководителей и менеджеров в некоторых из наиболее широко известных компаний мира, и наши наблюдения говорят о том, что большинство людей не знают о такой необходимости. На самом деле, процесс принятия решения обычно выглядит так:
- Есть некоторые действительно несчастные лица, принимающие решения. Для них, хороший результат обычно вопрос удачи.
- Есть много людей, которые являются достаточно компетентными лицами в принятии решений. Их процессы принятия решений не идеальны, но и не плохи, их результаты соответствуют накопленному ими опыту.
- Есть небольшая группа людей, которые могут быть охарактеризованы как «хорошие менеджеры». Эти люди проактивны и ориентированы на качественные решения. Они способны сосредоточить внимание на том, что важно и необходимо. Они знают, как разбить решение на логические части, каким способом нужно работать с каждой из этих составных частей, чтобы получить хороший результат. Они знают, как работать с возможностями и вероятностями. Они могут увидеть возможности там, где другие видят проблемы. Они умеют делать качественные решения в условиях неопределенности. Они в состоянии превратить мысль в действие.
- Есть горстка людей, которых мы описываем как великий лиц, принимающих решения. Как и другие хорошие лица, принимающие решения, эти люди последовательно делают решения только высокого качества. Их «величие» обусловлено способностью создавать динамику необходимую для того, чтобы люди в их организации могли делать то же самое.
Высокопрофессиональные менеджеры всегда ожидают высокого качества результатов и редко бывают ими разочарованы. Когда же такое случается, это происходит из-за непредвиденного поворота событий, но не потому что они плохо выполнили свою работу. В долгосрочном же периоде, мы думаем, хорошее решение и хороший результат непосредственно связаны, и исключения могут быть вызваны либо недостатком времени для работы над проблемой или же чрезвычайной удачей.
Что такое решение?
Решение - выбор между двумя или больше альтернативами. Если у Вас только есть одна альтернатива, у Вас нет решения.
Словарь Вебстера привносит некоторые разнообразие к идее выбора введя понятие неопределенности.
Решение: принятие решения, которое прекращает неопределенность или спор. От Латинского decidere что значит срезать.
Типичный тезаурус может использовать такие слова, как проживание, соглашения, договоренности, выбор, компромисс, объявление, определение, результата, предпочтение, разрешение, результат, и вердикт, чтобы попытаться дать понятию «решение» некоторые измерения.
В нашем определении Вебстера решение характеризуется как безвозвратное распределение ресурса.
Это — то, где появляется понятие внимания. Внимание подразумевает использование ресурса. Это означает, что Вы фактически вкладываете некоторое время, деньги, усилие — для превращения Ваших намерений в действие.
Понятие безвозвратности означает обязательство: помещая время, деньги, и/или ресурс на линии, чтобы привести Ваше решение в действие. Решив раз, Вы не собираетесь повторно оспаривать свое решение в суде каждый раз, когда у кого-то есть новая мысль. Подойти к этому этапу принятия решения с полной уверенностью в своей правоте и есть то, что отделяет низкие качественные решения от высококачественных решений, и посредственных лиц, принимающих решения, от профессионалов.
Принятие высококачественных решений
Высококачественное решение идет с ордером: гарантия. Не гарантия определенного результата — помните, что это - реальный мир, о котором мы говорим, и есть определенные вещи, которые только не определены, пока они не произойдут — но гарантия того, что процесс, с помощью которого Вы обычно достигаете выбора, был хорошим.
Этот уровень уверенности подразумевает процесс: ряд этапов и правила, которые обеспечивают гарантию тщательности и строгости. Это означает делить решения на составные части и прорабатывать одну часть за другой.
Если Вы не похожи на большинство людей, это - Ваш характер (делать то, что Вы знаете и тем способом, каким привыкли, избегать того, что Вы не хотите делать). Именно поэтому Вам необходим рациональный процесс принятия решений, чтобы побеждать естественные поведения и тенденции, которые могут привести к низким качественным решениям.
Без процесса вы, скорее всего, перетащите решения в вашу зону комфорта, будете обращаться с «этим» точно так же, как и с «тем», несмотря на то, что эти вещи могут иметь мало общего. Без организованного процесса принятия решения, пребывание «стимул-реакция» в вашей зоне комфорта могут легко стать преобладающими над вашей организационной культурой и эффективностью. Как лидер, вы либо обречены на детальный разбор каждого решения, или на надежду, что люди не решат сделать что-то глупое в Ваше отсутствие.
С процессом или структурой, у Вас есть механизм для обоснования качества ваших решений. Также важно находить общий язык и иметь набор умственных моделей, что сделает разговоры о решениях более эффективным и действенным. Такое общее понимание процесса принятия решения, критериев, и ролей позволит избежать многих распространенных организационных решений - ловушек, позволяя людям в вашей организации, направить свою энергию на создание лучшей альтернативы и проверку предположений, которые в конечном счете гарантируют качество их собственных решений.
Структуру мы используем для того, чтобы разбить на части и решить проблему практически любого размера и сложности начинается с двух больших идей: подготовки к решению и принятия решения. Каждый из этих более крупных элементов затем были разбиты на три вспомогательных компонента, или на то, что мы называем точками принятия решений.
Подготовка к решению
Точка принятия решения 1: Структура проблемы. Что Вы решаете и почему? То, что не вам решать, и почему? Без всестороннего определения проблемы не возможно достижение высокого качества решения.
Структуры - это ментальные модели, которые мы создаем для упрощения и организации нашей работы. Они помогают нам снизить сложность. Способ, с помощью которого люди решают проблемы, значительно влияет на конечное решение. И структура, которую люди или организация обычно используют для решения проблемы, определяет то, как они должны реагировать на почти все, с чем они сталкиваются.
Точка принятия решения 2: Правильные люди. Если Вы — единственный актер, или держите все прерогативы диктатора, этот пункт легок. Это — только Вы. В других случаях Вы должны будете выбрать тех, кто должен будет быть вовлечен в какой-то из этапов принятия решения. В этом случае Вы рискуете переделывать решения низкого качества. Большое количество исполнителей влечет за собой увеличение сроков принятия решения и снижения согласованности промежуточных действий.
Точка принятия решения 3: Правильный Процесс. Вы бросите монету? Сыграете в дартс? Согласуете со своим боссом? Организуете круглый стол? Используйте дерево решений? Построите экономическое обоснование ситуации? Это зависело бы от ситуации с решением. Принятие высококачественного решения не должно быть трудоёмким. В некоторых случаях лучший процесс мог бы только быть броском монеты или полагающийся на некоторые эмпирические правила. В других случаях единственный способ принять решение состоит в том, чтобы действительно работать над этим, и это займет достаточно много времени.
Единственное правило состоит в том, чтобы механизм того, как Вы будете работать над решением соответствовал размеру, значению, и сложности решения. Какое время целесообразно выделить для решения каждой конкретной проблемы. Когда стоимость работы над решением перевешивает выгоду от его принятия.
Этот элемент декларации соединяет структуру и людей в единое целое, которое обуславливает способ рассуждения над проблемой.
Работа над решением
Точка принятия решения 4: полный набор альтернатив. «Чем больше вариантов Вы производите, тем больше Ваш шанс обнаружения наилучшего... Вы должны прекратить поиск вариантов только в том случае, когда стоимость и задержка дальнейшего поиска, вероятно, превысят выгоду.» (Руссо)
Каково количество альтернатив является правильным? Это зависит от того, как Вы поставили вопрос. Два выражения полезны в этом отношении. “Исчерпывающий” означает, что альтернативы, которые Вы рассматриваете, заполняют структуру: рациональный наблюдатель пришел бы к заключению, что Вы думали обо всем, что имеет значение. "Взаимоисключающий" означает, что альтернативы уникальны и отличаются друг от друга: т.е. они не только повторные заявления того же самого выбора.
Точка принятия решения 5: Ценности, исходя из которых можно сделать обмен. Ценности определяют Ваше предпочтение среди альтернатив. Они - Ваши критерии. Ценности могут быть выражены "признаками". Признаки - особенности результатов, которые мы считаем желательным или нежелательным.
Для каждого решения, особенно такого, что влечет за собой другие решения, необходимо определить свой набор критериев эффективности, который сделал бы ваше определение стоимости понятным и четким.
Точка принятия решения 6: информация, которая описывает ценность каждой альтернативы. Хорошее принятие решения требует не только знания фактов, но и понимания пределов Вашего знания. Самая ценная способность проникновения в суть часто находится в исследовании неопределенности информации. «Эффективное решение, как говорится в многих статьях по поводу методики принятия решения, не вытекает из согласия по фактам. Понимание, которое лежит в основе правильных решений, растет из столкновения и конфликта расходящихся мнений и из серьезного подхода к оценке конкурирующих альтернатив.» (Питер Друкер, Эффективный Руководитель)
Вы можете изводить себя сбором и анализом информации. Хотя то, чего вы хотите достичь, является способом проникновения в суть, и поможет Вам определить относительную и сравнительную ценность альтернатив, которые Вы рассматриваете.
Лидеры должны сосредоточиться на том, чтобы создавать движущие силы, которые поддерживают организационное качество решения — при выборе структуры решения и процесса, который поддерживает организационное качество. Высококачественный процесс принятия решений выдвигает на первый план структуру, потенциальные альтернативы, и ключевую предполагаемую ценность. Это позволяет лидерам принимать правильные решения, обеспечивая ряд общих критериев, и проверяя ключевые предположения о каждом решении. |