Источник: iSEN (the interactive Sports and Entertainment Network) April 21, 2011.
http://www.strategyguide.nl/
С академической точки зрения добавленной стоимости формального планирования стратегических решений остается неоднозначным. Если вы в качестве цифрового компании игр имеют явный процесс определения дальнего фирмы целей? Я бы сказал, до определенной степени, да, знаю, где вы хотите идти, но остаются контингент в вашей стратегии, пока вы не доминирующей силой в индустрии цифровых игр. Для Изен (интерактивные спорта и развлечений сети) мы договорились, что мы хотим быть успешными в выводе на рынок соответствующих нововведений в виде растворов спортивной общественности, что разрыв между реальными событиями жизни и цифровых развлечений. В этой связи возникает следующий вопрос: Как создать успешные инновационные организации?
Стратегическое управление и разработка новых продуктов
Разработка нового продукта состоит и падает с соответствующего стратегического управления. Принимая во внимание организации, уровень анализа учит нас ряду факторов, которые состоят из стиля управления, способствующего эффективному развитию инноваций. Исследования на уровне организаций (а не на уровне проектов) были относительно не велики, но тем не менее провереные опытным путем. Три обширных фактора, которые принадлежат сфере стратегического управления, как известно, способствуют эффективному развитию инноваций, это (1) Роль высшего руководства, (2) разработка инновационных команд, и (3) организационная культура.
Высшее руководство имеет ключевой задачей - развитие инноваций. С одной стороны, он до этого организационного слоя сформулировать процесс разработки новых продуктов от идеи создания до запуска и за его пределами. Во-вторых, должны быть четкими и хорошо сообщаться стратегии инноваций. Все участвующие в развитии инноваций, также должны быть в курсе этой стратегии. И наконец, возможно, самое главное - высшее руководство должно быть совершенным, и нести ответственность для успеха инноваций. Как уже упоминалось выше, группы разработчиков должны быть много-функциональны, хорошо встроенные в соответствующие сети и содержать по крайней мере один специальный проект в супертяжелом весе.
Культура организации цифровых игр часто управляемая, и это не случайно, потому что, наличие предпринимательской культуры способствует инновационному развитию организации. Google, например, дает своим инженерам 20% свободного времени, для того, чтобы они придумывали новые идеи. Тем не менее, должны быть установлены определенные границы для обеспечения стратегической направленности и синергии между инновациями.
Cтратегическое управление компании Изен
Как вы могли заметить, инновации, находятся в сердце Изен, и у их партнеров-учредителей. Brightstar, руководящий объект для iSEN, стремится быть инновационным лидером, представляя успешные новые услуги, развлечения и опираясь на них обеспечить рост организации. Наше стратегическое управление посвящено и ответственно вплоть до пункта, где на начальном этапе развития нашего процесса разработки и вложения средств (до поддержки венчурного капитала необходимого для расширения). Бизнес-план используется как инструмент прогресса в работе для выравнивания и обработке целей формализации. Вчера я уже подчеркнул много-функциональность команды Изен и часть отдельных членов команды, как один из важнейших ресурсов. Имея молодую и небольшую организацию, трудно в этот момент говорить о культуре организации. Однако можно с уверенностью сказать, что все члены команды имеют предпринимательский образ мыслей и активно действуют в интересах службы. Стратегическая направленность осуществляется с помощью Британской премьер-лиги футбольного сообщества, поскольку запускают целевую аудиторию, в то время как синергия достигается за счет планирования платформы для много-спортивной дисциплины, как дорожная карта функцию.
Зачем создавать инновационные организации?
Цифровые игры находится как на переднем плане технического, так и нетехническго развития инноваций. Как яркий пример культурной индустрии, цифровые игры являются динамическими, междисциплинарными и быстро меняеющимися. Это означает, что для того, чтобы конкурировать, нужно быть успешными в инновационном менеджменте. Успешное управление инновациями приводит к более эффективной реакции рынка будь то ответ на экологические проблемы или конкурентов. Я утверждаю, что следующие организационные аспекты должны быть запланированы в целях создания успешного инновационного поведения:
1. Организационная структура
2. Ресурсы, знания и возможности
3. Стиль управления
4. Законность
Эти аспекты организации все влияют друг на друга и когда они будут приняты, соответственно создастся синергия. Становясь более инновационными, компания принимает значительные усилия, но это приводит к увеличению прибыли, росту организации и в конечном итоге к лидерству в отрасли.
Заключение
Ускорение в разработке новых продуктов, играет решающую роль в цифровых играх, это легче сказать, чем сделать. Исследование, на которое я ссылаюсь в этой статье фактически, не нашло никаких инновационных "звезд» , только твердых исполнителей. Организации, которые имеют высшие стратегические возможности управления на месте, все они , однако, как известно для успешного инновационного поведения в том смысле, что они были высокий коэффициент инновационной продаж к общему объему годового объема продаж и относительные показатели рынка инноваций. Несмотря на это значение, с ITunes функция, очевидно, не только влияют на успех. Организации цифровых игр должны быть скорее интроспективный первоначально захватить весь потенциал своей организации в целом!
1. Armstrong, J. 1982. The value of formal planning for strategic decisions: Review of empirical research. Strategic Management Journal, Vol. 3, 197-211
2. Foster, K. and Pryor, A. 1986. The strategic management of innovation. The Journal of Business Strategy, Vol. 7, 38-42.
3. Jeffcutt, P. and Pratt, A. 2002. Managing Creativity in the Cultural Industries. Creativity and Innovation Management, Vol. 11, No. 4, 225-233.
4. Powell, W.W. 1990. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization. Research in Organizational Behavior, Vol. 12, 295-336.