Парадоксы мотивации персонала

Стандартная мотивация персонала - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше мотивация персонала к труду. Опыт показывает, что такой закономерности на деле не существует.
Ответ на вопрос о резервах мотивации персонала предполагает понимание того, что такое рост и при каких условиях он возможен. Любой рост, развитие внутренне противоречивы, потому что наталкиваются на борьбу старого, достигнутого уровня и нового, требуемого уровня. Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны индивидуальности. Вызов состоит в том, что успех все больше начинает зависеть от человека, а не от структуры или системы, как это было раньше. Билл Гейтс говорит о том, что если уйдут 20 его ключевых сотрудников, то компанию Мicrosoft можно будет закрыть. Ключевые компетенции компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, со все возрастающей быстротой уходят из административно управляемой зоны и переходят в конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал и т.п.
Почему разговор о мотивации персонала вечен?
Потому что всем известно, что человек вообще и работник в частности способен творить чудеса, что потенциал человека вообще и работника в частности используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека. При какой системе мотивации он может давать сверхрезультаты? Для работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, об извлечении из них прибыли или добавочной ценности. Деньги в бизнесе превращаются в деньги штрих. Прибавочная стоимость появляется, когда деньги становятся капиталом, а деньги становятся капиталом, когда их заставили работать. Но как превратить в капитал людей, как организовать мотвацию труда? Как «вложить» в персонал, чтобы он вырос? Как из персонала получить персонал штрих, т.е. добыть его потенциал? Это главный вопрос для руководителей во всем мире на ближайшие 10 лет. Выигрывать будет тот, кто сможет решить эту проблему. Существующая ситуация: работодатель хочет – мотивирует – работник делает. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму.

В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации персонала. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация персонала должна быть постоянной, континуальной. Между тем источник мотивации персонала един, что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация  сотрудника к жизни. Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако в жизни количество прожитых часов далеко не равняется количеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов, и мы принимаем это как должное. Мы предполагаем, что человек может не решить проблему с мотивом жить (т.е. проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивацией труда.
Противоречие между "хочу" и "вынужден".
«Хочу» работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. «Вынужден» или «должен» работника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Мотивация персонала к труду является только отражением базовой мотивации к жизни. Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает.
Противоречие между объектным, внешним характером менеджмента или управленческого воздействия - и субъективностью мотивации человека.
Говоря о мотивах человека, мы имеем ввиду чисто субъективную сферу – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п. Мотивация - это энергия желаний, заключенная в слове "хочу". Строго говоря, управлять мотивацией другого человека невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» работника вне управления, с этим рождаются. Вся американская система управления построена на отборе людей с "хочу". Задача – выявить на ранних стадиях кандидатов на выдвижение, а дальше продвигать их через систему кадрового резерва. Так в США капитализируется человеческий ресурс.

Честолюбец, амбициозный человек, преследующий собственные цели, выгоден организации больше, чем посредственный, пусть очень лояльный сотрудник.В организации практически нет зон, безразличных к мотивации сотрудника. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников - начиная от длины ног офис-менеджера, политики в области формирования компенсационного пакета и заканчивая цветом стен и качеством сантехники в туалете.

Управление мотивацией предполагает, что менеджер отличается от специалиста тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами. Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений с людьми. За решение задач отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений – чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и приятен в общении. При том, что никто не снимает с менеджера ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.
Противоречие между наемным характером труда и инициативностью.
Это основное противоречие мотивации труда, коль скоро все мы существуем в условиях капитализма. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Именно поэтому проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация персонала находится в состоянии энтропии, постоянно стремится к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию персонала приходится постоянно «подкачивать». Нужно управлять мотивацией. Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность менеджмента. Менеджмент обязан разными способами управлять мотивацией, - вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.
Противоречие между мотивирующими и гигиеническими факторами труда.
Любая внешняя мотивация персонала со стороны работодателя: заработная плата, компенсационный пакет, условия работы – постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, т.е в норму, в привычные условия труда.Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеещееся.Что работнику ни дай, он к этому привыкает, это перестает быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда.Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, т.е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема в том. что если ему повысить зарплату. нет никакой вероятности, что он будет работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий работника, но не мотивирует его на рост производительности.
Внутренняя мотивация персонала более надежна.
Человек ценит только то, что создает сам. Например, если он решает задачу на пределе своих возможностей. В этом случае он вырастает, и это становится ценностью. Противоречие между сильной корпоративной культурой и способностью к росту.Известно, что корпоративная культура является одним из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней среды и к развитию. Корпоративная культура становится панцирем, железным занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается стагнация.Ближайшая метафора – характер человека. Когда он формируется в детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии характер становится источником ригидности для человека, лишает его гибкости, необходимой для развития.Так и созревшая корпоротивная культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей, представлений и традиций организации.

Сюда же относится противоречие между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной сплоченности и неприятием, избеганием конфликта.
 
При этом конфликт является необходимой фазой развития, ибо конфликт между старым и новым неизбежен.
 
На уровне личности мы видим противоречие между корпоративной лояльностью работника и здоровой эгоистической агрессией.
Никакое достижение невозможно без наличия у человека здоровой агрессивности.Если у человека не развито ощущение собственной выгоды, он не способен ничего достичь, ни для себя, ни для организации.Чтобы управлять мотивацией сотдрудника, приходится поддерживать в гармоничном балансе чувство корпоративного сотрудничества и чувство соревновательного эгоизма одновременно.
Противоречие между респектабельностью и психической устойчивостью – и способностью к риску.
Способность к риску есть психологическая черта, необходимая для достижений.
 
Противоречие между ценностью комфорта и необходимостью дискомфорта для развития.
Комфорт ведет к заболачиванию организации. Мотивация у работника - есть подъем энергии, который возникает только в ответ на неудовлетворенную потребность. Там, где нет напряжения, неудовлетворенности, дискомфорта, нет деятельности, нет активности. Конструктивный дискомфорт – это умение ставить задачи выше проявленных способностей работника. Поднимать планку.

На организационном уровне есть противоречие между формальными требованиями к работнику, закрепленными в Должностных Инструкциях, и требованиями к нему же быть инициативным, предприимчивым и действовать по ситуации, т.е. неформально.

Реально менеджер постоянно действует в условиях неопределенности. Т.е. заметно противоречие между количественными требованиями, которые всегда даны, и качественными, которые никакая организация прописать не может и которые остаются на полной ответственности самого менеджера. Мы всегда можем сказать работнику, что сделать, но не можем сказать, как это сделать.
Противоречие между профессионализмом и дженерализмом.
Менеджер – это самая эклектичная профессия, которая включает в себя все больше плохо формализуемых навыков и умений. Набирает обороты транспрофессиональная и трансдолжностная ориентация менеджеров.
Противоречие между выращиванием менеджеров в организации и ростом рисков их потерять.
Это противоречие разрешается через партнерские отношения. Когда человек вырос в нашей организации, его можно удержать только на партнерских основаниях. Но здесь есть следующее противоречие : между партнерством как стилем взаимоотношений и национальным русским стилем взаимоотношений. Партнерство – это западная традиция, не имеющая у нас корней. Партнерство предполагает сотрудничество на договорных условиях, т.е. осторожное с обеих сторон. У нас не принято обсуждать условия. Принято или любить безо всяких условий, т.е. эмоционально сливаться, или расходиться. Партнерство предполагает заключение контракта. Контракт охраняет границы обеих сторон, их автономность друг от друга. Обговариваются взаимные риски и взаимные платы. В русской культуре границы личности не воспринимаются. Поэтому у нас не приживается контрактинг, а вместе с ним – и партнерские отношения.
Противоречие между патерналиским, отечески-опекающим отношением к сотруднику и действиями, способствующими его росту.
У нас умеют любить работника, но не умеют его развивать, помогать, не подменяя. Вырасти человек может только сам, его невозможно в этом заменить. Он сам должен рисковать, преодолевать препятствия, находить мужество идти к своей цели.Противоречие между взрослым биологическим возрастом работника и его ролью ребенка в организации. Работник в организации фактически является ребенком. Его приходится наказывать, подбадривать, активизировать, провоцировать, чтобы он двигался вперед, утешать, когда у него что-то не получается. Воспитание сотрудника в организации, как и воспитание ребенка, подчиняется определенным закономерностям. Рост сотрудника проходит через определенные стадии, на каждой из которых необходимо точно дозировать трудность задачи и внимание к нему как поощрение со стороны руководителя.
Противоречие между целевой системой мотивации и аморфностью сознания русского работника.
Мотив возникает, когда есть цель, объект, к которому субъект стремится. Русский работник не имеет четких целей, и желаний. Ему трудно определиться, чего он хочет достичь.Противоречие между национальной ценностью бедности и деньгами как мотиватором. Православие трактует богатство как грех, и это глубоко укоренено в национальном бессознательном, что показывает любой анализ – отрицательное отношение к деньгам. Отсюда популярность тренигов про деньги. В отличие от протестантской этики (США), которая трактует личный успех и богатство как свидетельство расположенности бога к человеку.Разочарование западного менеджмента, который считал, что люди будут много работать, чтобы много зарабатывать. У нас в среде низового персонала востребована потребность не в деньгах, а в уважении, признании, благодарности со стороны статусных руководителей. Актуально возвращение к моральной мотивации.
Противоречие между традиционным русским патернализмом и мотивационным менеджментом, создаваемым по западному образцу с его ценностями индивидуализма, личного успеха, карьерного роста.
Русская система управления построена на отношениях патернализма, отношение к работнику как к ребенку. Государство, организация, руководитель – как символическая мать, которая обязана помогать, кормить, защищать.
Противоречие между взрослой, сознательной частью психики работника – и детской, бессознательной частью.
Необходимо воздействовать не только открыто, обращаясь к сознательной части, взрослой, но и манипулятивно, чтобы преодолеть сопротивление детской части.Руководитель перед нравственной дилеммой.Защиты работника как ребенка – комплексы, стереотипы, неверие в себя, страх взять ответственность и т.п.
Противоречие между потенциалом человека – и сопротивлением реализовать потенциал.
Сопротивление связано со страхом перед ростом, с риском выйти в новое неизведанное пространство. Руководитель выступает здесь как психотерапевт, помогая преодолеть страх, обходя или ломая сопротивление, давая поддержку, разъясняя, поднимая планку и т.п.