Источник:: http://b2bis.ru/articles/success/upravlenie-innovacionniy-proekt
Этапы коммерциализации инновационных проектов и преварщения их в доходный бизнес широко известны. В Красноярске предложили новую модель (матрицу) для эффективного управления инновациями, по сути, технологию массового запуска инновационных проектов.
Управление инновационным проектом. Традиционный подход
Сегодня бытует стойкое убеждение, что единственным залогом успешности коммерциализации инновационных разработок служит принцип «ручного управления». Априори, этот принцип эффективен, когда речь заходит об управлении единичными проектами. Однако для решения масштабных задач по переводу сырьевой экономики на инновационный путь развития требуются поточные принципы управления инновационными проектами.
Этапы коммерциализации инновационных проектов широко известны - это seed (посев), start-up (начало), early growth (начальный рост), expansion (расширение) и exit (выход) [1]. Тем не менее, суть и содержание этапов в источниках раскрывается схематично, без детального описания процедур, как обязательной составляющей части алгоритмов функционального исполнения [2]. Соответственно, до сих пор не сформировано понимание коммерциализации инновационных проектов как технологического процесса, в виде целенаправленной последовательности взаимосвязанных операций.
Хорошо известны организующие принципы «фордовского» конвейера [3], когда процесс сборки автомобиля разбивается на последовательный ряд однотипных и простых по исполнению операций. В результате ручная сборка, зависящая от мастерства и умения отдельных людей, заменяется технологией конвейерного производства, минимально зависящей от человеческого фактора, с широкими возможностями управления и контроля на любой из стадий сборки. Если за модель развития инновационных проектов принять пошаговое наращивание коммерческой ликвидности, то появляется возможность перенести принципы «фордовского» конвейера на процесс коммерциализации инновационных проектов, для чего достаточно выполнить следующую процедуру:
-расчленить процесс коммерциализации инновационных проектов на отдельные операции в виде однозначных, однородных и логически неделимых частей; -скоординировать операции, обеспечив их строгую последовательность и поступательность; -сгруппировать операции по этапам так, чтобы по завершению каждого из этапов появлялся конкретный коммерческий продукт с вещественно-стоимостными показателями, увеличивающими ликвидность проекта.
В результате указанной процедуры появляется возможность создания линейной технологической карты реализации инновационных проектов. Примечательно, что полученная таким образом технологическая карта позволяет точно определить границы существования каждого этапа, при этом каждый из этапов с точки зрения привлекательности вложения инвестиций в проект выглядит неким «черным ящиком» с конкретными параметрами входа и выхода, а сами процессы внутри «черного ящика» приводят к гарантированному увеличению стоимости проекта.
Поскольку в такой модели развития инновационных проектов каждая из операций является однозначной, однородной и логически неделимой частью процесса, то выполнение любой операции предполагает привлечение ресурса определенной функциональной направленности. Для выполнения всех возможных операций выделено четыре таких ресурса: информационный, организационный, материальный и юридический.
Универсальную последовательность операций можно представить в виде последовательной цепочки событий, таких как: рождение идеи новации – материализация идеи «на коленке» - создание виртуального образа коммерческого продукта – формирование группы единомышленников – создание концепции бизнес-моделирования – регистрация юридического лица – и т.д. В представленной цепочке событий должны быть задействованы следующие ресурсы: информационный – материальный – информационный – организационный – юридический – и.т.д., соответственно.
Кроме того, существует пятый ресурс – инвестиционный, который привлекается в начале каждого этапа для реализации операций конкретного этапа в целом, исходя из требуемого объема и целей инвестирования.
Управление инновационным проектом. Новый подход
Важно отметить, что в вышеописанной процессной модели привлечение соответствующих ресурсов строится на принципах последовательности и дискретности функциональных процессов внутри каждого этапа, что позволяет детерминировать процессы управления инновационными проектами. В результате чего становится возможным заменить иррациональное управление инновационными проектами на рациональное, путем выделения из монолитного процесса разделенных и последовательно-параллельных подпроцессов. Каждый такой подпроцесс строго соответствует задействованному ресурсу: информационному, организационному, материальному, юридическому и инвестиционному.
Таким образом, технологическую карту реализации инновационных проектов можно теперь уже представить в двумерном виде как матрицу декомпозиции процессов коммерциализации инновационных проектов. По вертикали такой матрицы отражается последовательность протекания этапов проекта, а по горизонтали – состояние привлекаемых ресурсов, в результате чего появляются возможности разделения управленческих и исполнительских функций участников процесса, и развития кооперации при осуществлении проектов, с максимальной защитой интересов участников кооперации.
Построение матрицы декомпозиции процессов коммерциализации инновационных проектов, позволяет:
1.Увидеть, что процесс управления инновационными проектами не является однородным и монолитным, а состоит из последовательно-параллельных подпроцессов, которые можно разделять на основные и обслуживающие;
2.Управлять процессом как в целом, так путем передачи отдельных подпроцессов на аутсорсинг;
3.Понимать, что каждый подпроцесс дает возможность привлечения к проекту определенных специальных ресурсов и узких специалистов в конкретном интервале времени;
4.Представлять процесс в виде последовательно привлекаемых ресурсов, необходимых и достаточных для выполнения конкретных операций, что дает возможность сетевого планирования;
Работа с матрицей декомпозиции процессов коммерциализации инновационных проектов позволяет достичь следующих возможностей и преимуществ:
1.Задействовать имеющиеся ресурсы одновременно в нескольких параллельных проектах с максимальной эффективностью;
2.Производить нормирование и планирование затрат на выполнение отдельных частей проекта, и процесса в целом;
3.Контролировать и оценивать результаты выполнения подпроцессов;
4.Обеспечивать последовательность и поступательность всего процесса;
5.Учитывать возможность проведения корректировки процессов и организовывать обратные связи внутри каждого из этапов;
6.Представлять результат каждого этапа в виде конкретных продуктов с вещественно-стоимостными показателями;
7.Привязать технологический процесс как к источникам финансирования (гранды, фонды, кредиты, субсидии и т.д.), так и к площадкам реализации процессов, включая передачу части работ на аутсорсинг.
По сути, матрица декомпозиции работает как «путеводитель», и как «ключ». Если использовать матрицу декомпозиции как «путеводитель», то это ведет к совершению осознанных, последовательных и оправданных действий по реализации проекта. Если использовать матрицу как «ключ», то накладывая матрицу на реализацию любого проекта, можно диагностировать причины неудачи его осуществления.
Например, самый распространенный и важнейший вопрос, когда патентовать разработку? Патентование раньше времени – это эксбиционизм, а затягивание патентования – это риск потери приоритетов. Матрица как «путеводитель» дает конкретный ответ на поставленный вопрос: российское патентование производится непосредственно после юридической упаковки проекта.
Новый подход на практике
Использование матрицы в качестве «ключа», позволило, например, разобраться в неудаче реализации коммерческого проекта по созданию присадок для уменьшения контактного износа пар трения на основе наноалмазной суспензии (разработка ИБ СО РАН и ИХХТ СО РАН). На этапе start-up не была выполнена операция «адаптации идеи к потребностям рынка и рыночной среде», в результате бизнес был организован в виде мелкорозничных продаж наноалмазных суспензий, что, при пересыщенности потребительского рынка аналогичными присадками, не позволило бизнесу развиться. Используя неоспоримое и уникальное достоинство указанной разработки, связанное с сохранением в суспензии равномерного и стабильного распределения наноалмазных частиц по объему и времени, мы вернулись к невыполненной в свое время операции и провели переупаковку проекта, в результате чего возникла идея создания новых брендов базовых масел и смазок, что сразу же это привело к оживлению интереса к проекту у инвесторов.
Указанный подход дает специалистам и менеджерам проектов инструмент для планирования и осуществления инновационных проектов, что особо важно на начальном этапе работ, когда не сформулированы и не сформированы ни сам предмет бизнеса, ни команда, ни условия устойчивого и направленного развития бизнеса.
При знакомстве с указанным методом, нам обычно задают такой вопрос: «Действительно ли отсутствие матрицы декомпозиции - основное препятствие на пути внедрения (а не отсутствие заинтересованности, спроса, кадров и т.д.), и внедрение предложенной идеи позволит создать технологию массового запуска?»
Наш ответ таков: «Отсутствие матрицы декомпозиции» не является «основным препятствием на пути внедрения» точно так же, как бензин плохого качества не является препятствием для передвижения. И уж если продолжить аналогии, то мы заводим речь об управлении транспортным средством с целью достижения конечного пункта назначения, а не о работе его механизмов и систем во время движения. Другими словами, если на лицо «отсутствие заинтересованности», или же нет «спроса, кадров и т.д.», что толку говорить об улучшении процесса управления?
Наша цель в создании алгоритма массовой реализации инновационных проектов, для чего мы применили к процессу коммерциализации инновационных процессов принцип декомпозиции и получили модель коммерциализации инновационных проектов в виде технологии. Полученная в результате матрица декомпозиции – это всего лишь визуализация технологической карты реализации процесса коммерциализации. Представление коммерциализации инновационных проектов в виде непрерывной последовательности однозначных, однородных и логически неделимых операций, подобно фордовскому конвейеру, дает возможность достижения массовости их запуска. Последовательность и определенность же переходов от операции к операции в такой технологической карте предопределяет управляемость процесса в целом.
По сути, то, что обычно называется «спросом», является стандартными операциями, которые в обязательном порядке возвращают проект на доупаковку при переходе с этапа на этап. А, вот, то, что называется «кадры», это операция, которая привязана к конкретному этапу под названием «сборка команды проекта - прикрепление к носителю идеологии проекта менеджеров с распределением обязанностей и компетенций на принципах психологической совместимости ее участников».
Таким образом, предложенная модель управления инновационными процессами, позволяет уйти от «ручного управления» и создать технологию массового запуска инновационных проектов, что, в свою очередь, обеспечит массовую реализацию инноваций.
Авторам не хочется до поры до времени раскрывать матрицу декомпозиции в деталях. Мы работаем с ней, оттачиваем формулировки, и не спешим расстаться с авторскими правами. Поэтому, мы хотим заявить лишь о самом подходе к принципам управления инновационными проектами. Любые вопросы и мнения на это счет нам будут интересны и полезны.
Литература
1. Финансирование инновационного развития. Сравнительный обзор опыта стран ЕЭК ООН в области финансирования предприятий на ранних этапах развития. – Нью-Йорк, Женева. 2007. С. 4.
2. Инвестиционная лестница. Дао инновационного бизнес-проекта // Бизнес-журнал (Казанский). – 5, 2010. С. 56-57 ; Гиваргизов Михаил. Справедливый «делёж» в рамках 217-ФЗ и с инвестором. – Режим доступа: http://www.allventure.ru/articles/180/print_version.html (12.01.2011) ; Стадии развития инновационной компании. – Режим доступа: http://venture-biz.ru/stadii-razvitiya (12.01.2011).
3. Генри Форд – основатель конвейера, – Режим доступа: http://thepoem.narod.ru/2ec_ono.htm (12.01.2011).