Ключевая роль организационной культуры в многосистемном рассмотрении технологических изменений
Анжела Кабрера, Элизабет Ф. Кабрера, Себастьян Барайас
Институт Empresa, Мария де Молина 13, 28006 Мадрид, Испания
Мадридский университет имени Карлоса III , Мадрид 126, 28903 Хетафе, Испания
Делойт Консалтинг, Центр Международной Торговли, 08039 Барселона, Испания
Перевод с английского: Яворская Т.В.
Источник: http://e-archivo.uc3m.es/bitstream/10016/7152/2/key_IJIM_2001_ps.pdf
Аннотация
Организации, которые подвергаются технологически обусловленным изменениям, должны понимать, что технологии — это только один из нескольких компонентов внутренней системы, которые обуславливают деятельность организации. Многосистемное рассмотрение организаций выявляет взаимозависимость технологий, структуры и культуры организации и влияние этих понятий на организационные процессы и поведения. Успешное внедрение технологических инноваций требуют, чтобы технологии создавались на условиях современной структуры и культуры организации, или чтобы организационные структура и культура были реорганизованы согласно требованиям новых технологий. Поэтому, желаемый результат внедрения новых технологий по большей части реализуется в тех организациях, которые способны претерпеть необходимые изменения для повсеместного соответствия. Для полного раскрытия этих понятий эта статья покажет ситуативный анализ технологически обусловленных изменений в финансовой организации Турции. Особое внимание будет уделено роли организационной культуры, часто воспринимаемой как наиболее критический фактор в успешном технологическом освоении.
Ключевые слова: Организационная культура; Организационная стратегия; Технологически обусловленные изменения; Технологическое освоение.
1. Введение
Каждый, кто когда-либо претерпевал внедрение масштабных технологических инноваций на предприятии, столкнулся в какой-то степени с тем, что это вызывает не столько технологические проблемы, сколько большие проблемы в организации процесса и в распределении человеческих ресурсов. Те, кто не имел такого опыта, могут обратится к отчету компании OASIG от 1996 года, в котором приведены практический опыт 45 ведущих информационно-технологических (IT) исследователей и консультантов Великобритании. Согласно этому отчету, 80-90% IT проектов оказываются неспособными выполнить свои задачи по внедрению, и это отчасти потому, что организации уделяют недостаточное внимание нетехнологическим проблемам, в частности проблемам организации и человеческих ресурсов, которые являются решающими факторами для эффективной работы новой системы. Как правило, IT-проекты управляются технологиями и часто не входят в расписание предприятия, где часто нужна экономия средств. Вообще, менеджеры не понимают связи технических и организационных вопросов, а также связи новых технологий со стратегическими бизнес-целями и потребностями организации.
Этот же отчет показывает, что успешное внедрение информационных технологий требует от организаций всестороннего подхода к изменениям в организации, в такой ситуации люди и технические факторы должны рассматриваться как нераздельные и взаимозависимые. В этом смысле высшее руководство должно взять на себя полную ответственность за развитие долгосрочного стратегического наблюдения за изменениями, проект-менеджеры должны быть ответственны за внедрение этих изменений, за безраздельное внимание к вопросам организации и человеческих ресурсов, то есть, за активное участие в в рассмотрении влияния новых технологий на организацию работы и формирование рабочих мест.
Цель этой статьи — представить такую интегративную модель, которая поможет как администраторам, так и технологическим дизайнерам понять взаимосвязь технологий с другими аспектами организации и человеческими ресурсами в бизнесе и начать ими управлять. Наибольшей целью является эффективное управление изменениями, направленных организацией на внедрение новых технологий, таким способом, который снизил бы затраты на человеческие ресурсы, но увеличил доходы, полученные от технологий.
В пределах этой модели мы обратим особое внимание на те факторы, которые определяют поведение группы людей, входящих в отдельную организацию. Поняв, как человеческое поведение подвергается влиянию особенностей организации, мы сможем предугадать возможный результат внедрения новых технологий. Чтобы понять общие показатели поведения, стоит обратиться к понятию культуры. Первая часть этой работы посвящена изучению этого понятия, его применению и отношениям с организационными изменениями.
Как бы то ни было, технологии и люди являются только двумя подсистемами, которые имеют отношение к организации, и которые сообща определяют ее деятельность. Чтобы понять взаимосвязи технологий и людей, нам необходимо расширить границы этого имиджа, что позволит нам увидеть взаимосвязь этих двух подсистемам с другими важными системами, такими как организационная структура, процессы бизнеса и управления, а также стратегии. Вторая часть этой работы представляет изучение общей многосистемной модели, изображающей важнейшие отличия главных подсистем организации. И наконец, эта модель должна быть полезной, она должна быть способной помочь нам справиться с изменениями.
Чтобы продемонстрировать, как эта модель может быть использована для эффективного планирования и управления технологически обусловленными изменениями, последний раздел этой работы представит результаты опыта, в котором эти понятия были употреблены в в контексте масштабного IT проекта в финансовом учреждении.
2. Организационная культура
Организационная культура, которая стоит в центре внимания этой работы, может быть определена как образец основных предположений и верований, развитых отдельной социальной группой в течении своей истории внутренних интеграций и внешних адаптаций, который работал достаточно хорошо в прошлом, так как считался достаточно достоверным и важным для того, чтобы перейти к новому обществу как «правильный» способ передачи культуры организации (Шейн, 1990).
Организационная культура содержит в себе ряд социальных норм, которые косвенно определяют пригодные или непригодные поведения в пределах организации. Организационная культура необязательно должна быть однородной во всех сферах организации. Если некоторые нормы станут общими для всей организации, различные группы в пределах организации могут образовать свои собственные субкультуры.
Определение культуры организации является непростой задачей, отчасти потому, что фактические ценности и нормы в основе не всегда отвечают официальным отчетностям, даже отчетностям топ-менеджмента (Аргирис и Шейн, 1978). Для определения и достижения организационной культуры были привлечены некоторые методы. И здесь мы остановимся на модели, предложенной Хофстедом. Мы считаем этот выбор правильным, потому что а) эта модель достаточно легка в обращении в пределах организационных вопросов и поэтому будет полезна для эффективных изменений в управлении, и б) потому что эта модель представляет коммерчески выгодный инструмент, который позволит применить систему своих ценностей в пределах относительно небольших затрат в реальных условиях.
В одном из своих исследований, Хофстед, Нейжен, Охайв и Сандерс (1990) определили ценности и понятия ежедневной практической деятельности рабочих из 10 различных организаций, из которых 5 организаций находились в Дании, а пять других в Нидерландах. Главным заключением этого исследования стал вывод, что независимо от различий в национальной культуре (что подтвердило результаты более раннего исследования Хофстеда (1980)), организационная деятельность отличалась в понимании указанных участников исследования. Более тщательный статистический анализ показал 6 основных пункта в межорганизационном отличии:
Процесс против ориентированности на результат определяет, относится ли организация с большим вниманием к средствам и процессам, которые должны соблюдаться в ходе выполнения работы, или к целям, которые преследуются в этой работе. Процесс ориентации характерен для механистических или бюрократических организаций, в работе которых много правил и процедур, в то время как ориентация на результат характерна для органических организаций, организаций с долей риска, в которых ошибки являются очередным шагом к совершенствованию, а инновации высоко ценятся.
Работник против ориентации на работу отражает степень озабоченности организации либо по поводу благополучия человека, либо по поводу получения им работы. В культурах, ориентированных на работника, важные решения часто принимают группы или комитеты, и прилагаются усилия к тому, чтобы работник освоился быстрее. Обратная ситуация в культурах, ориентированных на работу, где, как правило, рассчитывают на индивидуальное, принятие решений на основе принципа от руководства к менеджерам.
Ограниченный против профессионального фактора отражает ситуацию, в которой определяется степень принятия профессиональной культуры членов организации. В ограниченных организациях сотрудники определяются со своей организацией, в то время как в профессиональной культуре работник определяется с позиции профессии. При приеме на работу новых сотрудников, ограниченные организации полагаются на социальную и семейную информацию о работнике, в то время как профессиональные культуры нанимают работника исходя из его профессиональных навыков.
Открытые или закрытые системы отображают коммуникативный характер организации. В открытой системе культуры информационные потоки проходят через всю организацию, в то время в закрытых культурах эта информация будет более скрытой. Интересно, что Хофстеда и др. (1991) установили, что организации с более высоким процентом женского высшего руководства по большей части представляют открытую культуру.
Организации также различаются по объему контроля, которую они оказывают в отношении физических лиц. Например, культуры с более жестким контролем, могут иметь строго отведенное время для проведения собраний и показывать жесткий контроль средств. Организации со свободным контролем являются более уступчивыми в плане предпочтений индивидуальных работников (например, принимаются общественные шутки о компании).
Наконец, организации различаются по степени их соответствия институциональному давлению. Прагматические культуры больше подвергаются рыночным явлениям и являются открытыми для временных решений, в то время как нормативные культуры больше волнуются о последующих институциональных нормах. Удовлетворение потребностей является одной из главных задач в прагматических культурах, в то время как нормативная культура в большей степени заинтересована в соблюдении «надлежащих» процедур как в способе получения легитимности (Хофстед, 1980).
Культура организации изначально привязана к ценностям ее учредителей, а также социально-экономическим, нормативным и институциональным условиям организации. Культура сохраняется и передается через историю, ритуалы, символы и практику. Одним из ключевых факторов, определяющих организационную культуру, - это способ управления организацией своими сотрудниками, или, другими словами, практика управления человеческими ресурсами организации (HR) (Кабрера и Бонач, 1998). Кадровая политика (набор персонала, обучение, компенсация, оценка результатов, управление карьерой, рекрутинг и т.д.) определяет для сотрудников нормы поведения, которые считаются желательными и, следовательно, что образует общую практику, которая согласно Хофстеду определяет организацию культуры.
По крайней мере, в отличие от национальной и профессиональной культуры, организационная культура может быть в некоторой степени изменена. К тому времени, как человек входит в организацию, в ней уже сформированы национальная и профессиональная культуры. Зная этих культур может помочь управлять технологическими инновациями более эффективно, но нельзя ничего сделать для того, чтобы их изменить. Напротив, есть несколько рычагов, которые при необходимости, достаточном времени и ресурсах управление может попытаться изменить для того, чтобы повлиять на культуру организации и переформировать ее (Майлс и Шоу, 1978).Этот потенциальная управляемость организационной культурой делает ее особенно интересной с точки зрения реализации технологически обусловленных изменений.
3. Заключение.
Организационная культура является одним из ключевых компонентов понимания и управления поведением людей в пределах организации и в осуществлении организационных изменений. Но организации являются сложными системами, которые включают ряд других связанных между собой подсистем. На первый взгляд можно выделить техническую и социальную подсистемы. Тогда, на разных уровнях абстракции мы можем посмотреть на инфраструктуру организации, ее возможности и стратегии. Эта статья пытается определить общие положения основных взаимосвязей между этими подсистемами и попытаться показать, как эта точка зрения может помочь организации более эффективно управлять изменениями. Учитывая сложность каждой из подсистем, не говоря уже о сложности взаимодействия, представляется маловероятным, что любой человек способен предугадать многие последствия, которые могут быть при отдельном проекте изменений. Однако, это не только возможно, но на самом деле настоятельно рекомендуется делать так, чтобы все участники любого крупного проекта изменений (менеджеры, врачи, инженеры), имели по крайней мере широкое системное понимание того, как их решения могут повлиять на другие подсистемы организации.
Наши обсуждения привели к таким рекомендациям в отношении технологически обусловленных изменений:
1. Изменения в технологии имеют последствия, которые выходят за рамки сферы технологий. Новая технология может иметь дисбаланс с другими ключевыми организационными подсистемы. Успешное освоения новой технологии требует, чтобы другие организационные подсистемы поглотили нарушения и адаптировались к новому равновесию. В случае если новое равновесие не будет достигнуто, скорее всего, это приведет к разочарованию, что время и ресурсы были потрачены зря. Это равновесие должно рассматриваться как в вертикальном, так и в горизонтальном плане.
2. Вертикальное рассмотрение нужно для согласованности между новыми технологиями, возможностями организации и ее стратегиями. Стоит отметить, что универсально хороших технологий не существует. Технологические инновации повысят ценность организации, если и только если оно может способствовать созданию возможностей, которые необходимы для достижения организации своих целей.
3. Горизонтальное рассмотрение относится к интеграции между социальными и техническими подсистемами организации. Для того, чтобы организация имела возможность успешно внедрять новые технологии, она должна адаптировать свою структуру и свою систему человеческих ресурсов таким образом, чтобы позволить новым технологиям использоваться правильными людьми в правильном направлении и в нужное время.
4. Что касается организационной структуры, изменения в основных технологиях организации поставят под вопрос существующие процедуры и политику принятия решений, а также вызовут модификацию существующих рабочих мест и служебных заданий.
5. В связи с подсистемой людей, мы утверждали, что понятие культуры, понимаемое как нормы, ценности и основные предположения, разделяемые людьми в организации, могут быть ценным средством для оценки изменений и их управления. Есть три основных источника культуры на работе: национальная культура, профессиональная культура и организационная культура.
Список использованной литературы
Argyris, C., & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison Wesley.
Cabrera, E. F., & Bonache, J. (1998). An expert HR system for aligning organizational culture and strategy. Human Resource Planning, 22(1), 51 60.
Cooper, R., & Markus, M. L. (1995). Human reengineering. Sloan Management Review 36(4), 39 50.
Hammer, M. (1996). Beyond reengineering. New York: HarperCollins.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation. New York: HarperCollins.
Higgins, J. M. (1996). Innovate or evaporate: Creative techniques for strategists. Long Range Planning, 29(3), 370 380.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences. Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind. Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 35, 286 316.
Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw Hill.
Kirn, S. (1997). Cooperative knowledge processing. In S. Kirn, & G. O’Hare (Eds.), Cooperative Knowledge Processing. Berlin: Springer.
Miller, D. (1993). The architecture of simplicity. Academy of Management Review, 18, 116 138.
Miller, D. (1994). What happens after success: The perils of excellence. Journal of Management Studies, 31(3), 325 358.
Mintzberg, H. (1978). Patternsin strategy formulation. Management Science, 24(9), 934 948.
Ouchi, W. G. (1981). Theory Z. Reading, MA: Addison Wesley.
Pasmore, W. A. (1988). Designing effective organizations: The sociotechnical systems perspective. New York: Wiley.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America’s best run companies. New York:Harper & Row.
Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1996). What iss trategy? Harvard Business Review, 74(6), 61 78.
Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and managing cynism about organizational change. Academy of Management Executive, 11(1), 48 59.
Ruddle, K., & Feeny, D. (1997). Transforming the organisation: New approaches to management, measurement and leadership. Oxford Executive Research Briefing, Templeton College, Oxford University.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109 119.
Schein, E. H. (1996). Three culturesof management: The key to organizational learning. Sloan Management Review, 38(1), 9 20.
Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.