Аннотация

Эндрю С. Бергерсток Аудит эффективности управления трудовыми ресурсами: средство для управления по задачам HR-менеджмента Предложена методика оценки эффективности работы HR-службы предприятия, рассмотрены сложности, возникающие при проведении аудита и предложены пути их решения.

Государственный сектор и некоммерческие организации продолжают бороться с проблемами определения и управления организационной эффективностью. Отделы, занимающиеся управлением трудовыми ресурсами на предприятиях, ставят перед собой новые стратегические и операционные цели, связанные с сокращением, обновлением и совершенствованием бизнес процессов в данной области знаний. За последние десять лет значительная часть HR-директоров присоединилась к командам, занимающимся стратегическим планированием в организации. Пытаясь найти равновесие между ограниченными ресурсами и растущими целями, стратегическое планирование в области управления трудовыми ресурсами часто испытывает серьёзные трудности. Это является следствием нехватки простых и убедительных средств управления, которые бы показали, какой вклад вносит деятельность в области HR-менеджмента в успех более широких организационных целей. Автор предлагает испытанную модель, аудит эффективности управления трудовыми ресурсами, как руководство для введения системы, основанной на системе мер и предоставляющей дополнительные усовершенствованные оценки. С помощью механизма партнерства и корпоративного обучения, автор помог внедрить аудит HR-менеджмента в таких организациях, как Бюро по патентам и торговым маркам США, Отдел социального обеспечения штата Виргиния, Комитет по бюджетированию и надзору штата Южная Каролина – Отдел кадров.

В процессе движения в 21 век, государственный сектор и некоммерческие организации продолжают бороться с проблемами определения и управления своей эффективностью. На федеральном уровне решение этой проблемы управляется парламентским надзором, который стал следствием принятия в 1993 году федерального закона Об оценке результатов деятельности государственных учреждений. Данный закон требует от федеральных агентств показывать вклад в организационные результаты, используя оценки деятельности и стратегическое планирование. В 1998 году Управление кадровой службы опубликовало Руководство по развертыванию системы оценки HR-менеджмента с целью предоставления рекомендаций отделам, занимающимся управлением трудовыми ресурсами. На государственном уровне, с целью сокращения операционных издержек, законодательные и исполнительные органы вынуждают HR-отделы подвергать переоценке свои внутренние методы для оценки бизнес-процессов.

Некоммерческие организации также сталкиваются с давлением. Например, чтобы получить право на получение средств из фонда медицинского страхования, система здравоохранение регулярно подвергается ревизиям со стороны Объединенной комиссии по аккредитации организаций здравоохранения. Отделы кадров в этих организациях должны продемонстрировать свой вклад в улучшение качества услуг, предоставляемых организацией в целом.

До сих пор, со всеми этими инициативами, отделы кадров продолжают бороться с проблемой, как лучше вывернуться в новой среде завышенных целей и ожиданий [1]. В некоторых организациях используется сила потребителя. Отделы кадров используют подход партнерства с агентствами, которые они обслуживают [2]. Область управления трудовыми ресурсами очень нуждается в новых механизмах, которые смогут адекватно показать важность HR-менеджмента как стратегического бизнес партнера [3].

Эта статья предлагает практическую методологическую модель для аудита, оценки и совершенствования деятельности по управлению человеческими ресурсами. Базовая модель берет начало в работе Рэя Борбриджа Аудит эффективности управления человеческими ресурсами, написанная во время сотрудничества Борбриджа с автором данной статьи. Со временем эта модель была доработана и улучшена с учетом огромного числа проведенных проверок в организациях государственного и частного секторов.

Аудит включает четыре этапа (рисунок 1):

• Этап 1: Ранжирование важности набора услуг, осуществляемых отделом управления человеческими ресурсами;
• Этап 2: Самооценивание отдела HR-менеджмента;
• Этап 3: Оценка текущего уровня предоставления услуг;
• Этап 4: Разработка плана действий.

Рисунок 1 – Четыре этапа аудита

Следуя общему виду центрального принципа аудита и подсказкам относительно начала аудита, мы заложим основу для внедрения четырех этапов. Автор заканчивает статью разбором подводных камней метода и советами по их устранению.

Центральный принцип: высокая степень вовлеченности внутренних клиентов

Аудит вращается вокруг центрального принципа высокой степени участия внутренних клиентов. Многие попытки усовершенствования бизнеса терпят поражение вследствие пренебрежения мнением клиентов в определении, что значит эффективность для продукта или услуги. Организации частного сектора уже давно выучили этот урок. В частности, автомобильная промышленность улучшила свои конкурентные позиции с помощью активного вовлечения клиентов в разработку продукта. В результате теперь автомобильная промышленность эффективно справляется с иностранными конкурентами, которые успели глубоко внедриться на автомобильный рынок и завоевать там свою долю.

В последние годы, правительственные агентства и некоммерческие организации также привлекли клиентом к совершенствованию организационной эффективности. Налоговая служба США – яркий тому пример [5]. Отделы кадров этих организаций просят своих клиентов быть партнером в совершенствовании внутренних бизнес–процессов [2].

Модель аудита, описанная в этой статье, предлагает средства вовлечения клиентов услуг по управлению человеческими ресурсами. Разнообразные HR-функции (трудоустройство, трудовые отношения, обучение и т.д.) трактуются как взаимосвязанные процессы с тремя специфическими параметрами: входные данные, выходные данные и потребители (клиенты). Эта системная модель заставляет людей сфокусироваться на удовлетворении потребностей потребителей услуги.

Чтобы продемонстрировать данный факт, входными данными для функции найма работников могут быть знания и навыки штата компании, капитал компании и бюджетный потенциал. Нанятые работники – выходные параметры. И главные потребители (клиенты) – это те, кто запрашивает данную услугу по найму и непосредственно использует выходные параметры (нанятый персонал). В этом случае, прямые клиенты – это менеджеры по найму.

В течение аудита внутренние клиенты в большей степени вовлечены в управление процессом. На первом этапе внутренние клиенты ранжируют по относительной важности набор услуг по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе они являются членами фокус-групп, задачей которых является определение оценки эффективности для каждой области HR-менеджмента. И наконец, на третьем этапе они также представляют регулярные отчеты об уровне услуг, когда они оканчивают свои обзоры удовлетворенности оказываемыми услугами.

Команда, осуществляющая аудит, получает преимущества от вовлеченности клиентов, следствием чего является хорошая оценка, которой можно доверять.

Задачи, решаемые на «нулевом» этапе аудита:

• именование;
• определение выборки;
• демографические показатели;
• выделение основной линии.

Именование. Слово аудит предполагает всесторонний обзор практик, процедур и результатов. Аудит часто соединяется с финансовым обзором и может создать ощущение опасения. Каждая организация, совершающая аудит, должна сама выбрать название этому процессу, которое подходит её корпоративной культуре. Альтернативные имена, способствующие меньшему эмоциональному воздействию, включают: обзор, оценка или система совершенствования услуг. Для простоты мы будем использовать слово аудит в течение всей статьи.

Определение выборки. Команды, инициирующие проведение аудита, задают вопрос: Насколько полно по организации мы должны собирать данные? Ответ зависит от размера организации. Основное соображение следующее: Сколько в компании менеджеров среднего звена и менеджеров уровнем выше? Если задача вовлечения всей целевой аудитории невыполнима, должен быть разработан план по определению выборочной совокупности.

Вот реальный случай того, как может работать план по определению выборки. При аудите здравоохранительной организации с десятью тысячами сотрудников было выделено приблизительно 600 менеджеров среднего звена в пяти бизнес подразделениях и три уровня управления (инспектор, менеджер, директор). Команда аудиторов решила использовать типическую произвольную выборку, чтобы отобрать 120 участников. 600 менеджеров были расположены в матрице 5х3. Таким образом был отобран каждый пятый менеджер из алфавитного списка имен внутри каждой ячейки матрицы. Этот план обеспечил репрезентативность выборки внутри организации. Группы два дня собирались на встречи длительностью 75 минут.

Демографические показатели. Команда аудиторов должна также определить наиболее важные демографические характеристики. Обзор обычно начинается с демографического профиля компании. Типичные характеристики должны включать: бизнес подразделение, функциональную группу, уровень менеджмента и расположение. Команда должна допускать различные способы «разделения» данных, чтобы идентифицировать уникальные потребности каждой подгруппы.

Выделение базовой линии. Во время первого проведения аудита должны быть выполнены несколько нулевых шагов. Команда должна выделить наиболее важные аспекты деятельности, которые необходимо оценить. В фокус-группах менеджеры формулируют свои критерии для измерения эффективности управления человеческими ресурсами. Из этих оценок команда аудиторов формирует обоснованный обзор удовлетворенности предоставляемыми услугами. В первый год, когда проводится аудит, такие фокус-группы предоставляют данные, необходимые для завершения этапа 1 и первой части этапа 2 процесса аудита.

С данными оговорками по поводу определения выборки, демографических показателей и выделения основной линии, пройдемся по четырем этапам процесса аудита.

Этап 1: Ранжирование по важности набора услуг по управлению человеческими ресурсами.

Цель первого этапа аудита – установить сравнительную важность разнообразных услуг HR-менеджмента относительно организационных целей и задач. Как внутренние клиенты, линейные руководители среднего звена составляют список услуг по управлению трудовыми ресурсами согласно важности каждой услуги в достижении тех бизнес целей, которые установлены на будущий год.

Таблица 1 показывает типовой список услуг HR-менеджмента. Каждый отдел кадров сам составляет подобный список, чтобы он отражал сферу деятельности отдела.

Одиннадцать категорий услуг в таблице 2 охватывают круг работ, осуществляемых большинством HR-отделов. На первую категорию в списке, организация HR-отдела, следует обратить особое внимание. По сути, это не основная функция, однако организация HR-отдела оказывает воздействие на то, как все сотрудники компании согласуются с функциями персонала. Например, подотчетны ли менеджеры одному человеку или отдел децентрализован по принципу специализации? Отметим, что способ организации отдела может в значительной степени оказывать влияние на то, как внутренние клиенты оценивают эффективность деятельности в области управления человеческими ресурсами.

Таблица 1 – Типовой набор услуг по управлению человеческими ресурсами

Результат первого этапа – это таблица, элементы которой упорядочены по степени важности всех функций HR-отдела. Чтобы создать такую таблицу, по горизонтали перечисляются одиннадцать функций. По вертикали располагают имена менеджеров, участвующих в аудите. Каждая колонка представляет ранжированный список данных одиннадцати функций HR-отдела. Для каждой функции рассчитывается среднее значение по данным оценки каждого менеджера. Наконец, составляется агрегированный ранжированный список функций HR-отдела по их важности.

В этот момент должно быть принято важное решение: Насколько глубоко команда аудиторов хочет исследовать важность ранжируемых функций отдела по управлению человеческими ресурсами?

В первый год проведения аудита автор статьи советует отобрать первые четыре или пять функций HR-отдела из списка в таблице 1. Приняв данное решение, команда аудиторов ограничивает масштаб своей оценки самыми важными функциями HR-отдела.

Соответственно, мы фокусируемся на более узком определении набора функций, подлежащих оценке. Теперь перейдём ко второму и третьему этапам.

Этап 2: Самооценивание HR-отдела

Цель этапа самооценивания – стимулировать дискуссию и поддержать статус кво. Этот этап может быть выполнен в любое время до того, как будет получен результат анализа на третьем этапе. Каждая специализированная группа заполняет анкету передового опыта. Наилучший источник для её составления – это Как организовать аудит эффективности трудовых ресурсов? [4] с анкетами для каждой из одиннадцати функций, рассмотренных в таблице 1.

Каждая анкета содержит 25-40 вопросов. Группы, заполняющие анкеты, сравнивают текущий опыт с набором стандартов, предложенных уважаемыми источниками, включая критерий премии качества Бэлдриджа.

Каждая группа HR-отдела заполняет свою часть анкеты. При ответе на последние два вопроса каждой части анкеты функциональные подгруппы HR-отдела разрабатывают две согласованные оценки: первая отражает собственное видение группой качества предоставления ими услуг, вторая оценивает, как пользователи этой услуги позже оценят её в своём обследовании степени удовлетворенности. Согласованные оценки выставляются пяти- или семибалльной шкале, причем среднее значение соответствует оценке хорошо.

Из двух оценок каждой части анкеты наибольший вес имеет вторая. При сравнении с общей оценкой пользовательского обследования степени удовлетворенности она показывает, насколько качественно подгруппы HR-отдела удовлетворяют потребности своих клиентов. Пример разъяснит этот аспект позже. Параллельно с выполнением второго этапа команда аудиторов может начинать третий этап.

Этап 3: Оценка текущего уровня услуг

Цель третьего этапа аудита – разработать критерии качества различных услуг по управлению трудовыми ресурсами и измерить текущий уровень степени удовлетворенности от их оказания.

В первый год проведения аудита данная базовая часть третьего этапа включается в список задач фокус-групп. Фокусные группы продвигаются от ранжирования набора услуг по HR-менеджменту до определения оценок эффективности первых четырех или пяти видов функций HR-отдела. Открытый диалог является результатом помощи в решении вопроса: В данный момент вы оцениваете предоставление вам услуг по поиску и отбору персонала. Какие критерии вы используете, чтобы рассчитать качество предоставляемой вам услуги?

Оценивая качество поиска и отбора персонала, внутренние клиенты могут перечислить большое количество факторов: время между размещением вакансии и получением резюме кандидата, качество кандидатов или время ответа на запрос HR-менеджера. Существует много вариантов.

Таблица 2, Пример исследования степени удовлетворенности, демонстрирует образец части исследования, проведенного четырьмя фокус-группами в организации, представляющей частный сектор экономики. Демографическая часть была опущена. Отметим также, что респондентов просили оставить комментарии напротив ячеек, в которых оценка была ниже среднего (хорошо). Такие комментарии представляют собой средство обратной связи при работе по совершенствованию бизнес-процессов. Когда данные внесены в таблицу, вносится не только оценка по семибалльной шкале, но также и комментарии к этой оценке. Таким образом, можно быстро получить общее представление о ранжированном списке по комментариям к нему, что является топливом для процесса совершенствования бизнес-процессов.

Во второй год проведения аудита и позже фокус-группы проверяют обоснованность обзора прежде, чем проводить его снова. Продолжает ли он соответствовать главным аспектам данной функции HR-менеджмента? Если да, то обзор распространяется для сбора новых данных. При наличии нового набора данных команда аудиторов направляет этот процесс к закрытию интервала оценивания.

Представьте силу отчета, который может сделать такое заключение: Отдел по найму персонала сократили время заполнения свободных вакансий на 24% и подняли степень удовлетворенности своих клиентов с 3,5 баллов до 5 за один год.

Таблица 2 – Пример исследования степени удовлетворенности

Этап 4: Разработка плана действий

Цель четвертого этапа аудита – разработать бизнес план в области HR-менеджмента, основанный на приоритетах, проистекающих из аудита. Оценочная сетка (таблица 3) убедительно показывает данные аудита.

Таблица 3 – Оценочная сетка

Комментарии: оценка важности является результатом первого этапа (работы с внутренними клиентами). Данные самооценивания – результат согласованной оценки подгрупп HR-отдела, выработанной на втором этапе. Оценка удовлетворенности берется из таблицы, составляемой на третьем этапе.

В таблице 3 используется семибалльная шкала, где 4 соответствует оценке хорошо, 7 – отлично, 1 – плохо.

В этом примере, аудит уделяет внимание только первым четырем наиболее важным функциям HR-менеджмента: поиск и отбор, трудовые отношения, система компенсаций, обучение и развитие персонала.

Сетка отсортирована по возрастанию общей оценки удовлетворенности. Например, если данные для оценки поиска и отбора на третьем этапе берутся из таблицы 2, то значение 3,2 представляет среднее значение всех ответов на вопрос №11. Оценка 3,2 говорит о том, что большинство респондентов не удовлетворены уровнем данной услуги. Отметим, что даже оценка чуть ниже хорошо должна вызывать заинтересованность, так как она предполагает, что значительная часть менеджеров не удовлетворена.

Команда аудиторов также уделяет особое внимание сравнению второй и третьей колонки, которые отображают, насколько отдел кадров отвечает потребностям и ожиданиям своих внутренних клиентов. В примере в таблице 4 функция Поиск и отбор требует серьезного сравнения. Отдел по найму ожидает оценку 5, что выше среднего значения. Однако, внутренние клиенты оценили качество этой функции оценкой 3,2, что значительно ниже среднего. Возникает вопрос: Почему отдел по найму не знает о глубокой неудовлетворенности их деятельностью? Разрыв между ожиданиями и реальностью предполагает потребность в совершенствовании механизма обратной связи.

Сетка способствует исследованиям. Когда команда аудиторов хочет копнуть глубже, она может выделить специфические проблемы в отдельное обследование, то есть подчеркнуть необходимость более глубокого исследования неудовлетворенности. Команда аудиторов проникает вглубь, пока не раскроет причины общих проблем исследуемой функции HR-менеджмента. Они оценивают характер ответов внутри выделенной проблемы. Затем они проникают глубже путем пересмотра комментариев к функциями отдела кадров, которые вызывают неудовлетворенность у респондентов.

Красота аудита расцветает благодаря рассказам внутренних клиентов. Команда аудиторов в большей степени вооружена мощным набором данных, чем только анекдотами. На этой основе отдел кадров готовит убедительный план улучшения качества выполнения своих функций. Таблица 4 (Окончательный отчет аудиторов: Пример) показывает содержание такого отчета.

Таблица 4 – Окончательный отчет аудиторов

Поощрения и ловушки

Каждая команда аудиторов противостоит таким спорным проблемам, как групповое чувство тревоги, возврат к вредным привычкам и позиционирование отчетности.

Групповое чувство тревоги

Во-первых, отдел кадров может неохотно участвовать в процедуре аудита. Типичными являются сомнения относительно отрицательных последствий и гарантий сохранения работы. Лидеры отделов кадров должны заложить основу для положительного сотрудничества, объясняя положительный эффект аудита. Вот два наиболее вероятных преимущества аудита, которые станут преимуществами и отдела кадров в целом. Первое, аудит определяет низко висящие фрукты, то есть легко достижимые, мало-затратные методы совершенствования бизнес-процессов, которые позволят значительно повысить оценки степени удовлетворенности. Второе, вовлекая внутренних клиентов в процесс аудита, многие люди в организации видят в отделе кадров ответственную, внимательную, сфокусированную на целях бизнеса структуру. Эти примеры позволяют нарисовать полную картину в пользу аудита.

Возврат к вредным привычкам

Максимальный эффект от аудита приходит при его периодическом повторении. Направление улучшения объектов исследования проявляется при втором и третьем сборе данных. Границы исследований начинают сужаться. Некоторые расширяются. Новые проблемы возникают. Приоритеты меняются. Решающий второй год сочетается с самыми большими проблемами. Если аудит забыт или его умышленно избегают во второй год, золотое преимущество теряется. Также это влечет за собой наказание. Вся ценность, сформированная в первый год аудита, безрассудно тратится. Внутренние клиенты становятся обессиленными, думая, что все потуги первого года были лишь пустыми словами.

Позиционирование отчетности

Сделайте набросок окончательного отчета для менеджмента высшего звена перед публикацией по всей организации. Это обеспечит согласованность предложенного плана действий по совершенствованию HR-менеджмента и более широких стратегических планов организации. Обратная связь внесет изменения в тактику и приоритеты для совершенствования функций HR-отдела. Чтобы проиллюстрировать это, попросите менеджеров среднего звена не оценивать регулируемую совместимость как высоко приоритетную функцию для достижения бизнес целей. Тем не менее, если регулирующие агентства проведут свои собственные аудиторские проверки, топ-менеджмент может настоять на том, чтобы данная область получила высокий приоритет.

Заключение

При регулярном проведении аудита эффективности HR-менеджмента, отдел кадров надежно закрепится среди других стратегических бизнес партнеров. Результирующий бизнес план показывает, как отдел кадров удовлетворяет потребности своих внутренних клиентов. Весь процесс эффективно вовлекает клиентов в диалог, касающийся определения системы оценивания для отслеживания прогресса в осуществлении функций HR-менеджмента. Если кадровые отделы государственных предприятий ожидают получить статус стратегического бизнес партнера, им будет необходимо внедрить методологию, подобную изложенной в данной статье.

Список использованной литературы

1. Gallo, J. and P. Thompson. Goals, Measures, and Beyond: In Search of Accountability in Federal HRM. Public Personnel. Management. 29:2 (Summer, 2000), 237-248.
2. 1999 IPMA Agency Award for Excellence Winning Program: An Interview with the Winner. Public Personnel Management. 29:2 (Summer, 2000), 269-275.
3. Borbidge, R. How to Conduct a Human Resources Effectiveness Audit. Point Richmond, CA: Jacob-Cameron Publishing Company.1998.